Юрий Гизатуллин: как зависимость от Яндекса изменила судьбу RB7

Региональный портал RB7 привлекал десятки тысяч посещений в день, зарабатывал на рекламе и продаже билетов и заинтересовал крупный медиахолдинг. Юрий Гизатуллин отказался от предложения о покупке, но впоследствии столкнулся с двумя изменениями рынка, которые подорвали привычную модель бизнеса. Предприниматель рассказал об истории проекта и выводах, которые сделал из зависимости от поисковой платформы.

— С чего началась история RB7 и какую задачу решал портал?

— Это история периода 2007–2009 годов, когда я жил в Уфе и запускал региональный портал RB7. В то время были популярны такие интернет-комбайны: на одном сайте собирались новости, кино, погода, радио и другие городские сервисы. Мы тоже развивали несколько направлений, но основной акцент я сделал на афише.

У меня была собственная ИТ-компания, и ее усилиями мы смогли хорошо продвинуть портал в поиске. По запросу «кино Уфа» быстро заняли первые позиции и удерживали их годами. Это давало постоянный поток людей, которые искали конкретную информацию: что идет в кинотеатрах, когда начинается сеанс и куда можно сходить.

На пике, в 2010 году, портал получал 30–35 тысяч посещений в день. Для регионального проекта того времени это был очень заметный результат. Нас знали в городе, а на дни рождения проекта собирались представители местного бизнеса.

— Как была устроена монетизация?

— Основных источников было два: реклама и комиссия с продажи билетов. Баннеры продавались помесячно, стоимость размещения доходила до 100 тысяч рублей. Для рекламодателя это была возможность присутствовать на популярном городском ресурсе, для нас — понятная модель дохода.

Второе направление было связано с афишей: пользователь мог не только выбрать сеанс, но и купить билет. В тот период, по нашим данным, мы продавали больше всего онлайн-билетов в регионе. Поисковый трафик поддерживал оба направления: приводил аудиторию, которую можно было монетизировать через рекламу и билетный сервис.

— В какой момент появилось предложение о продаже бизнеса?

— Проект рос и привлек внимание крупного медиахолдинга, который тогда начинал выходить в интернет. Нам предложили продать портал за семизначную сумму. Это был мой первый шанс сделать хороший экзит — продать созданный проект и получить деньги за его стоимость.

Я отказался. Сейчас связываю это решение в том числе с молодостью и недостатком опыта: растущий проект выглядел убедительно, его знали в городе, а позиции в поиске казались прочными. Предложение было реальным, но я его не принял. Позже, когда экономика портала изменилась, сопоставимого предложения уже не было.

— Вы говорите, что Яндекс дважды изменил рынок для вашего проекта. Что произошло сначала?

— Первым изменением стало развитие рекламных инструментов Яндекса и распространение другой модели покупки интернет-рекламы. Для нашего бизнеса это означало давление на привычную помесячную продажу баннеров: рекламодатели получали альтернативные способы привлекать аудиторию и оценивать результат размещения.

Здесь важно разделять запуск сервиса и его влияние на конкретный рынок. «Директ» появился еще в 2001 году, до истории RB7, но изменение рекламных привычек происходило постепенно. Мы столкнулись именно с последствиями этого изменения для своей модели доходов. То, что раньше хорошо продавалось как размещение на месяц, стало сложнее предлагать на прежних условиях.

— А второе изменение было связано с поисковым трафиком?

— Да. Яндекс приобрел «Кинопоиск» в 2013 году, а развитие собственных ответов и сервисов в поисковой выдаче изменило путь пользователя. Информацию о кино и сеансах можно было получать непосредственно в поиске, не переходя на региональный портал.

Получилась неприятная ситуация: мы могли по-прежнему занимать первую позицию среди обычных ссылок, но над нами уже находился удобный информационный блок. Пользователь получал то, за чем пришел, раньше, чем доходил до нашего сайта. Формально хорошие позиции сохранялись, а поток переходов, который годами кормил проект, начал снижаться.

Похожую механику сейчас можно увидеть с ИИ-ответами: наличие информации на сайте и ее видимость в поиске не гарантируют перехода. Для владельца ресурса это принципиальная разница, потому что бизнес зарабатывает не на позиции как таковой, а на действиях аудитории.

— Что в итоге произошло с RB7?

— Выручка упала, и проект пришлось свернуть до минимального масштаба. Семизначного предложения о покупке больше не было. Поэтому эта история для меня до сих пор болезненна: в ней есть и упущенная возможность продажи, и ошибочная оценка устойчивости модели.

При этом я не считаю, что позиции в поиске были бесполезны или что сам портал не представлял ценности. Проблема заключалась в зависимости: значительная часть экономики опиралась на канал, правила которого определяли не мы. Изменения на стороне платформы затронули сначала монетизацию, затем привлечение аудитории.

— Медиахолдинг мог бы изменить судьбу проекта?

— Я считаю, что у него были другие возможности монетизации. Например, портал с хорошими поисковыми позициями можно было развивать как новостной ресурс и встраивать в более широкую медиамодель. Для такого покупателя ценность проекта могла отличаться от той, которую извлекали из него мы.

Но утверждать, что продажа обязательно привела бы к успешному результату, было бы неправильно. Сделка не состоялась, поэтому мы можем говорить о возможностях покупателя, а не о гарантированном альтернативном сценарии. Для меня урок в том, что предложение о продаже нужно оценивать вместе с рисками дальнейшего самостоятельного развития.

— Какой вывод из этой истории полезен предпринимателю сегодня?

— Если вы не контролируете канал, который кормит бизнес, нельзя считать его постоянной величиной. Платформа может изменить выдачу, рекламную модель или способ взаимодействия с пользователем, и эти изменения окажутся важнее того, насколько хорошо вы выполняете свою работу внутри прежних правил.

Мой вывод — диверсифицировать источники аудитории и дохода, не ставить все на один канал и трезво оценивать предложения о покупке. Иногда стратегический покупатель способен развивать актив иначе, потому что у него есть дополнительные ресурсы и способы монетизации.

История RB7 научила меня различать успех проекта в текущий момент и устойчивость его положения. Можно годами быть первым по важному запросу и при этом зависеть от решения, которое принимается за пределами твоей компании. Эту зависимость нужно видеть заранее и учитывать в стратегии.