Цена управленческой ошибки выросла. Ключевая ставка давит на инвестиции, налоговая нагрузка выросла, рынок трансформируется быстрее, чем любая компания успевает адаптироваться. По данным опросов, 43% предпринимателей называют дефицит оборотных средств главным ограничением для роста, а каждый пятый собственник малого и среднего бизнеса сталкивается с падением выручки. В такой среде решения, которые собственник принимает в одиночку, за закрытой дверью, только на основе своего опыта — становятся главным риском бизнеса.​

Я учился в Московской школе управления «Сколково» на программах для директоров по цифровой трансформации и предпринимателей. Там я познакомился с сотнями собственников из разных отраслей от агросектора до финансовых технологий, и у всех была одна общая черта: они считали, что совет директоров — это для больших компаний. Для «Газпрома», для публичных компаний, для тех, у кого уже все есть, а пока бизнес малый «справляемся сами». Но это ловушка, в которую и я сам попадал.

Почему предприниматель управляет в слепой зоне

У любого собственника есть зоны некомпетентности. Не потому что он плохой менеджер, а просто невозможно одновременно быть сильным в финансах, юридической структуре, цифровой трансформации, маркетинге и операционной эффективности. В крупной компании для каждого направления есть своя роль: финансовый директор, директор по цифровизации, директор по маркетингу. В малом и среднем бизнесе — один собственник и, если повезет, пара директоров.

При этом в 2025 году количество малых и средних предприятий в России превысило 6,7 миллиона — исторический максимум. Конкуренция растет, а управленческий ресурс большинства собственников остается прежним. Вопрос не в том, умный ли предприниматель, вопрос в том, что у него нет структурированного механизма получать топовую экспертизу регулярно, а не разово. Именно здесь и появляется консультационный совет (Advisory Board).​

Консультационный совет (Advisory Board) vs. консультант: в чем разница

Консультационный совет (Advisory Board) — это группа внешних экспертов, которые регулярно встречаются с собственником, изучают состояние бизнеса и дают обратную связь по стратегическим вопросам. Это не полноценный совет директоров с юридической ответственностью и правом голоса. Без обязательных протоколов, без акционерных соглашений, без корпоративных войн.

Ключевое отличие от консультанта — это мотивация. Консультант заинтересован в том, чтобы проект продолжался как можно дольше: это его выручка. Участник консультационного совета, как правило, работает за символическое вознаграждение или долю, и заинтересован в реальном результате, а не в количестве оплаченных часов. Он говорит неудобную правду, потому что ему не страшно быть уволенным.

На Западе, особенно в стартап-экосистеме — это стандартная практика. Три человека в команде собирают себе двух советников: финансиста и юриста с опытом. Один час в месяц, и у вас доступ к экспертизе уровня, которую не наймешь в штат за разумные деньги. По данным исследований, компании, которые используют внешние консультационные структуры, фиксируют рост выручки на 15–30% быстрее аналогов без такой поддержки. В России такой культуры почти нет. Наш бизнес молод, около 35 лет против столетий западной предпринимательской традиции. Но именно сейчас, когда среда усложнилась, консультационный совет нужен острее, чем когда-либо.​

Кого брать в совет: три типа участников

Сильный консультационный совет строится по принципу дефицита: кого именно вам не хватает прямо сейчас?

• Отраслевой эксперт — человек с глубокой экспертизой именно в вашей нише. Для «Йорты» — нашего проекта готовых решений для ванных комнат, мы привлекли эксперта с 25-летним опытом в этом рынке и аудиторией 100 тысяч подписчиков. Нанять его в штат невозможно. Но его участие в совете открывает доступ к лучшей отраслевой экспертизе и связям в рынке.
• Предприниматель с похожим масштабом пути — тот, кто прошел стадию, на которой вы сейчас находитесь, и знает, какие решения там работают. Он видит дальше операционного горизонта и ставит правильные стратегические вопросы.
• Функциональный эксперт — закрывает конкретную слепую зону: финансы, цифровизация, юридическая структура, управление персоналом. Не наставник, а человек с конкретным инструментарием.

Как это работает на практике

Я сам участвую в нескольких консультационных советах в роли эксперта по цифровизации и платформенным решениям. Одна из компаний, в совете которой я работал, оценивалась в 21,2 млрд рублей на стадии подготовки к публичному размещению.

Формат у всех разный: от ежемесячных встреч на два часа до квартальных стратегических сессий. Но в каждом случае есть одна общая механика: собственник приходит с реальными вопросами, совет дает обратную связь без фильтра корпоративной вежливости. Наемный директор всегда чуть-чуть думает о своем месте. Советник — нет.

Три вопроса, которые стоит задать себе прямо сейчас

Перед тем как формировать консультационный совет, ответьте честно:

1. Какие решения вы последние полгода принимали в одиночку, и хотя бы одно из них оказалось ошибочным? Если такое есть, у вас уже есть аргумент для совета.
2. Есть ли в вашем бизнесе направление, где вы не чувствуете уверенности? Это и есть профиль первого участника.
3. Когда последний раз кто-то ставил под сомнение вашу стратегию? Если давно, то вы в эхо-камере. Консультационный совет ее разрушает.

Сильный совет — это не про статус и не про должности, это про то, делает ли он компанию сильнее. Если участники не создают ценность, они не нужны. Если создают — это одно из лучших вложений, которые собственник может сделать в свой бизнес прямо сейчас.

Задача

Компания Автотаун поставила перед Tiqum стратегическую задачу: создать современный e-commerce-сервис для поиска и покупки контрактных автозапчастей, который станет первым шагом к строительству полной автомобильной цифровой экосистемы (планируемый запуск — 2026 год).

Необходимо было полностью переработать клиентский путь, повысить конверсию, улучшить UX, увеличить доверие пользователей к бренду и решить технические ограничения старого сайта.

Причина

У Автотауна уже была сильная офлайн-база:

• 170 000 позиций в наличии,
• склады в 4 городах,
• более 200 000 клиентов по России и СНГ.

Но сайт не соответствовал масштабу бизнеса: поиск был сложным, карточки перегружены, сценарии покупки запутаны, а служба поддержки испытывала высокую нагрузку из-за большого количества пользовательских вопросов.

Бизнесу требовалась новая платформа, способная выдержать растущий трафик, конвертировать посетителей и формировать доверие к бренду.

1. Новый e-commerce как основа будущей экосистемы Автотаун

Автотаун — один из лидеров рынка контрактных запчастей: десятки тысяч SKU, огромный ассортимент, собственные склады и качественный контроль деталей. Но для современного покупателя недостаточно просто найти запчасть, ему важно получить быстрый, точный и удобный сервис.

Tiqum должна была решить ключевой вопрос: как превратить технически сложный процесс подбора автозапчастей в простой и понятный продукт для всех типов пользователей от профессионалов до новичков?

Вместе с командой Автотауна мы начали проект с полного аудита клиентского пути, UX-аналитики, тепловых карт, глубинных интервью и вебвизора. Выяснилось:

• 70% заказов оформляется со смартфона;
• 90% клиентов начинают путь с поиска;
• пользователи не понимают разницу между VIN, OEM и каталогом;
• большое количество обращений в поддержку связано именно с путаницей в сценариях поиска.

Эти данные определили концепцию будущего сервиса.

2. «Умный поиск»: объединение четырех сценариев в один

Главная инновация проекта — создание единой модели поиска, которая заменяет собой отдельные механики:

1. поиск по VIN и frame,
2. поиск по госномеру,
3. ручной каталог,
4. поиск по OEM-номеру.

Все эти сценарии традиционно существуют отдельно на других платформах.

Tiqum впервые объединила их в одно пользовательское окно и создала алгоритм, который автоматически определяет способ поиска и предлагает точный подбор деталей.

Что это дало:

• Устраняет необходимость «угадывать», куда нажать.
• Позволяет быстро перейти от автомобиля к деталям.
• Увеличивает точность поиска и сокращает ошибки.
• Делает сервис удобным и для новичков, и для профессионалов.

Это реальное технологическое ноу-хау, не встречающееся в российских сервисах подбора запчастей.

3. Детальная проработка карточки товара

Карточка запчасти — одна из самых сложных страниц в отрасли.

Нужно показать:

• наличие в четырех городах,
• реальные фото и состояние детали,
• комплектации и варианты исполнения,
• совместимость с автомобилем,
• характеристики,
• цены и сроки доставки.

Вместо перегруженной страницы Tiqum создала структурированную, легкую и «воздушную» карточку, где покупатель моментально понимает, подходит ли ему деталь.

Добавлены уникальные инструменты:

• Обзор 360° — вращаемая 3D-модель реальной детали.
• «С какого авто снята деталь» — карточка исходного автомобиля с фото, пробегом, оценкой состояния.
• Возможность добавить в корзину другие детали с этого же авто.

Эти два инструмента радикально увеличили доверие пользователей, особенно в сегменте контрактных запчастей, где состояние товара имеет ключевое значение.

4. Фирменный стиль и единая дизайн-система

Tiqum создала для Автотауна:

• индивидуальный UI Kit,
• фирменную визуальную концепцию,
• 3D-иллюстрации автомобилей для разных состояний интерфейса,
• систему экранных шаблонов более чем для 50 страниц.

Бренд стал выглядеть технологичным, современным и премиальным, что крайне важно на рынке, где большинство сайтов устарели визуально и функционально.

5. Техническая архитектура и интеграции уровня Enterprise

Чтобы сервис работал быстро при больших объемах данных, Tiqum переработала backend-архитектуру:

• реалтайм-синхронизация с CRM и 1С,
• отображение актуальных остатков и цен,
• оптимизированная логика складов,
• учет сложных сценариев пересорта и аналогов,
• высокий уровень отказоустойчивости.

Платформа выдерживает высокие нагрузки и готова к масштабированию — это критично для будущей автомобильной экосистемы.

6. Процесс работы: гибкие спринты, тесты и R&D-модель

Tiqum работала в формате совместной продуктовой команды:

• проводили UX-исследования,
• тестировали прототипы на живых покупателях,
• собирали гипотезы и проверяли их на данных,
• проводили спринты вместе с командой Автотауна,
• интегрировались в складские процессы, продажи и логику CRM.

Фактически Tiqum стала частью R&D клиента — это позволило делать продукт не «для компании», а вместе с компанией.

— Юрий, зачем компаниям сегодня внутренние стартапы?

Тренд на развитие внутреннего предпринимательства уже вышел за рамки крупных корпораций. Раньше этим занимались в основном такие компании, как «Сбер», X5 Group, «Яндекс», сегодня к формированию стартап-культуры подключаются компании разного масштаба — от ИТ до промышленности.

Внутренний стартап — это возможность быстро тестировать гипотезы, запускать новые продукты в нишах, которые пока не освоены, и при этом не рисковать основной бизнес-моделью. Кроме того, это способ удержать талантливых сотрудников, давая им пространство для самореализации внутри компании.

— Какие условия необходимы для развития внутренних стартапов?

В первую очередь — трансформация корпоративной культуры. Без доверия, гибкости и допуска к ошибкам стартап не приживется. Важно создавать среду, где команда не боится ошибаться и пробовать новое.

Нужны минимизация бюрократии, вовлеченность топ-менеджмента, доступ к внутренним ресурсам и безопасность для экспериментов. Без этого внутреннее предпринимательство рискует остаться формальностью.

— Что мешает развитию внутренних инициатив в компаниях?

Главный барьер — жесткие корпоративные стандарты и избыточная регламентация. Стартап не может развиваться по тем же правилам, что и основная бизнес-модель. Ожидать от внутреннего стартапа немедленных коммерческих результатов — значит загубить его на старте.

Часто мешает и отсутствие площадки для экспериментов: команды не получают времени, ресурсов и права на ошибку. В результате инновации уходят в отчеты, а не превращаются в работающие решения.

— Как отобрать жизнеспособную идею для внутреннего стартапа?

Перспективная идея решает реальную проблему бизнеса или клиента, имеет гипотезу ценности и первые признаки Product Market Fit. Важно наличие мотивированной команды и инициатора, который способен довести проект до запуска.

Лучше всего проверять идеи через MVP: это дает обратную связь от рынка и позволяет понять, стоит ли вкладываться в развитие. Быстрое тестирование гипотез — ключ к тому, чтобы не тратить ресурсы на заведомо слабые инициативы.

— Какую роль играет корпоративная культура в успехе стартапов?

Культура — это основа. Без нее никакие акселераторы и менторские программы не сработают. Важно строить среду, где провал — это опыт, а не повод для санкций. Где есть площадки для обмена идеями, поддержка со стороны руководства и доступ к внутренним ресурсам.

Компании, которые это понимают, получают шанс создать внутри себя новые точки роста и сохранить лидерство в меняющемся рынке.

— Что важно учесть при управлении внутренними стартапами?

Стартап должен быть автономным в операционном плане, но двигаться в едином стратегическом направлении с компанией. Он должен работать на ту же аудиторию, что и основной бизнес, но при этом иметь свободу в принятии решений.

Важно правильно ставить KPI: на старте лучше оценивать скорость тестирования гипотез, вовлеченность команды, сроки до первого MVP. А вот традиционные корпоративные KPI могут только помешать.

— Ваш совет компаниям, которые задумываются о развитии внутреннего предпринимательства?

Если у компании есть ресурсы для создания среды для внутренних стартапов, это точно стоит делать. Будущее наступает неравномерно. И именно внутренние инициативы дают шанс на прорыв, когда стандартные подходы перестают работать.

В
2025 году рынок индивидуального жилищного строительства (ИЖС) в России столкнулся с парадоксальной ситуацией: при рекордных рыночных ставках до 29-30% доля льготных программ в выдачах достигла 98%. В этих условиях ипотечный калькулятор на сайте застройщика превратился из справочного инструмента в критически важный узел продаж.​

Команда digital-интегратора Tiqum провела технический аудит более 50 ипотечных сервисов на сайтах девелоперов и банков, специализирующихся на загородной недвижимости. Результаты исследования показали, что 70% проверенных инструментов содержат критические ошибки, которые напрямую ведут к потере потенциальных клиентов.

Основные барьеры для пользователей

Главной проблемой стала неактуальность расчетных моделей. После масштабных изменений в «Семейной ипотеке» и обязательного перехода на эскроу-счета в ИЖС, алгоритмы большинства калькуляторов не были оперативно обновлены. В результате пользователи получают расчет по заниженным ставкам или некорректным лимитам, что на этапе верификации брокером приводит к отказу от сделки.​

Аналитики выделили три ключевых фактора потери конверсии:

1. Отсутствие учета эскроу-механики: 65% сервисов не учитывают специфику расчетов с подрядчиками через счета эскроу, что критично для сегмента ИЖС в 2025 году.​
2. Игнорирование региональных лимитов: Калькуляторы часто не разделяют лимиты в 12 млн для столичных регионов и 6 млн для остальных, предлагая клиентам невыполнимые условия льготного кредитования.​
3. Технические сбои в архитектуре: У 40% исследованных сайтов ипотечные блоки конфликтуют с мобильными версиями, что делает невозможным расчет с телефона — устройства, с которого приходит более 75% трафика.​

Экономика ошибок в расчетах

По данным Tiqum, погрешность в расчете ежемесячного платежа всего на 15–20% снижает лояльность пользователя к бренду застройщика еще до первого звонка менеджера. Для крупного девелопера использование некорректного IT-инструмента может стоить до 30% недополученной выручки в месяц из-за отсева клиентов на ранних этапах воронки.​

«Мы видим, что бизнес часто воспринимает ипотечный калькулятор как простую форму на сайте, тогда как в 2025 году это сложная финтех-система с интеграцией по API к банковским продуктам и государственным льготным реестрам», — отмечают эксперты Tiqum.

Правильная настройка цифрового пути клиента, включающая интеллектуальные подсказки по льготным программам и автоматическую сверку с актуальными банковскими условиями, позволяет увеличить конверсию из посетителя в качественный лид на 25–30%.

— Юрий, вы часто говорите, что предпринимательство — это талант. Откуда берется этот талант у мальчика из Уфы с мамой-учительницей и папой с железной дороги?

Именно оттуда и берется. Я из абсолютно простой семьи. Папа работал на железной дороге, мама учителем. Дефицит 90-х, очереди, ощущение, что хорошие вещи существуют, но не для тебя — все это отпечатывается в голове. И в какой-то момент ты понимаешь: либо ты ждешь, что кто-то тебе это принесет, либо идешь и зарабатываешь сам. Я выбрал второе.

Первый бизнес — сборка компьютеров в школе. Тогда компьютеры продавались по частям: процессор отдельно, память отдельно, без программного обеспечения. И нужен был человек, который во всем этом разберется. Я был таким человеком: брал 500 рублей, физически собирал машину, ставил Windows, Photoshop, Winamp. Тогда впервые я понял главное: сарафанное радио работает лучше любой рекламы, попросил каждого клиента рассказать о сборщике-школьнике друзьям и аудитория росла. Параллельно я клеил объявления на подъезды и вывозил классы в башкирские пещеры за деньги. Вот три моих первых бизнес-проекта.

— Это не просто предпринимательство — это системное мышление с 9-го класса.

Именно. Я тогда еще не называл это «системным мышлением», просто делал чек-листы, потому что боялся потерять ребенка в пещере (в итоге потерялся однажды сам, но это история не про бизнес-навыки, а про психическую устойчивость), но вот зарождалось алгоритмическое мышление. Потом я пошел учиться на специалиста по защите информации. Инфобез — это, кстати, один из пунктов в моем списке нереализованных. Я опередил время: в тот момент профессия не была на пике, сегодня она сверхактуальна, и я думаю, что вернусь к этой теме в одном из проектов.

— Tiqum сегодня — это 500+ проектов и 150+ из них с вашим личным участием. Что вы строили все это время?

Я застал эпоху появления первого iPhone без App Store, без кнопок, непонятная штука. Тогда были известные люди, которые говорили: «У этого устройства нет будущего». Через Tiqum прошло 500 проектов. Это интерфейсы для «Уралсиба», цифровые продукты для топ-1 и топ-2 застройщиков страны, ритейл-решения для топ-3 строительных сетей, из соглашения о неразглашении не могу называть все. Но суть не в именах, а в том, что каждый проект учил видеть паттерны.

Именно из этого опыта выросла модель внутреннего стартап-акселератора: ты работаешь с клиентами, видишь проблемы рынка изнутри, и начинаешь запускать собственные решения. Часть взлетает, часть нет. Об этом, кстати, я говорю с удовольствием, потому что провалы стоят дороже, чем успехи.

— Давайте тогда о провалах. У вас их было несколько, и вы об этом даже говорили в своем канале.

Провалов несколько, и каждый дорого стоил. Remember the Visit — CRM с СМС-напоминаниями для салонов красоты. Мы придумали его до того, как появился yclients. Смс через зарубежные шлюзы стоили 8 копеек — бизнес-модель работала. Потом МТС, Билайн и Мегафон объединились и подняли стоимость до 3 рублей. В десятки раз, за одну ночь. Я признал поражение, заморозил проект, потерял инвестиции. Сегодня я знаю, как нужно было вырулить: уйти в клиентское приложение, как сделал yclients. Тогда не хватило стратегического мышления.

Следующий — Hottler. Мобильный электронный консьерж для отелей: заказ еды, такси, открытие номера, общение с администрацией на своем языке. Переговоры с партнерам (рассматривали и МТС) шли хорошо, подключили десятки отелей. И тут локдаун. Отели полностью лишились гостей, десят разработчиков с налогами стоили не один миллион рублей в месяц, а 30 отелей платили по 15 тысяч. Считать не нужно, закрыли.

— Как вы вообще не сломались после нескольких таких историй?

Я очень позитивный человек по природе. И я давно перестал называть это неудачами — это уроки, причем платные. Самые дорогие уроки, которые я купил, но каждый из них позволил мне в следующем проекте принимать более точные решения. Сегодня я знаю: начинайте с пилотной версии, не делайте большой сложный продукт без проверки гипотезы. Это простой вывод, но он стоил мне несколько миллионов рублей.

Единственное, о чем я правда жалею — RB7. Мы запустили его в 2007–2008 году в Уфе, были номер один в сегменте «афиша», 30–35 тысяч посещений в день в 2009 году. Зарабатывали миллионы рублей в месяц на баннерной рекламе — для понимания, растяжка сверху стоила 100 тысяч рублей и покупалась. Потом Яндекс запустил Директ, переобул рынок, купил «Кинопоиск» и отобрал кинотрафик. Мои коллеги из Екб пережили этот период — поменяли модель, выжили. Я не поменял, был сосредоточен на других проектах. Это единственное место, где я себе говорю: нужно было остаться.

— Вы сейчас строите «Йорту». Что это за проект и почему именно ванная комната?

«Йорта» — это то, что я называю IKEA-подходом для ремонта ванной комнаты. Когда человек хочет сделать ремонт, он оказывается в хаосе: как выбрать плитку? Как она сочетается с сантехникой? Как это вообще будет выглядеть? Мы собрали лучших дизайнеров страны — арт-директора привезли из Португалии и создали 15 готовых решений под разные стили. Вы приходите, говорите «хочу вот это», и вам адаптируют под вашу планировку. Весь ассортимент: керамогранит, сантехника, мебель, аксессуары — все в наличии.

Но «Йорта» — это не просто шоурум. Это платформа, которая соединяет B2C-покупателя, корпоративных партнеров и дизайн-студии в единую экосистему. Мы уже используем ИИ для адаптации готовых решений под конкретные размеры помещения. Следующий шаг — полная автоматизация общения с клиентом от замера до реализации.

— Вы много говорите об искусственном интеллекте. Где граница между хайпом и реальным инструментом?

У людей сейчас две крайние точки зрения. Первая: ИИ все заменит, нас ждет Скайнет из Терминатора. Вторая: ИИ — игрушка, и внедрять не стоит. Оба варианта ошибочны. ИИ — это новый интерфейс взаимодействия с миром, как калькулятор убрал счеты, как интернет убрал физические барьеры. Мы сейчас находимся в точке следующего скачка, и обсуждать, нужен ли нам ИИ, так же бессмысленно, как в 1998 году обсуждать, нужен ли интернет.

У меня в компаниях есть правило: прежде чем задать вопрос руководителю, задай его искусственному интеллекту. Мы один раз загрузили в систему всю информацию о компании и сфере, как результат: количество внутренних вопросов сократилось в 10 раз. «В 10 раз, Карл».

— Но ведь у ИИ есть очевидные ограничения, он учится на всем мусоре интернета.

Именно поэтому я строю собственные языковые модели для каждого проекта. Для «Йорты» мы обучили модель на экспертизе лучших дизайнеров интерьера и проектировщиков. Она не знает о плохих практиках, только о лучших. Разница колоссальная: раньше создать такую модель стоило 10–20 миллионов рублей, сегодня — в сотни раз дешевле. Уже при обороте от 100 миллионов рублей я рекомендую каждой компании об этом задуматься и сделать.

И вот еще факт, который заставляет думать: в 2022 году 5% контента в интернете было сгенерировано ИИ, сегодня уже больше 50%. Это означает, что публичные модели скоро начнут учиться на собственных галлюцинациях. Ценность собственных данных и собственных языковых моделей будет только расти. Данные — это новая нефть, и это не метафора. WhatsApp продали за 19 миллиардов долларов при 40 сотрудниках. Купили не мессенджер, купили данные.

— Вы часто говорите о платформенных моделях. Что имеете в виду?

Большинство компаний строят операционку: нанимают людей, управляют людьми, платят людям. Это линейный рост, хотите расти в два раза, нанимайте в два раза больше. Платформа работает иначе: вы строите правила, а не штат. Рост происходит без пропорционального роста затрат. Именно поэтому я говорю: платформизация — это взросление бизнеса. Когда вы перестаете управлять людьми и начинате управлять правилами.

Tiqum строил такие системы для банков, застройщиков, ритейла. «Йорта» — это тоже платформа: три аудитории (покупатель, дизайнер, поставщик) в одном цифровом контуре. it_smiles — платформа для найма с прозрачной моделью оплаты: 8% от годового дохода кандидата. Это не агентство, а платформа. Разница принципиальная.

— Вы учились в «Сколково», выступаете на международных форумах, смотрите на рынки Ближнего Востока и Северной Африки. Почему остаетесь здесь?

Я пожил в разных странах и мне здесь правда нравится больше всего. Это не патриотизм ради красного слова — это честная позиция человека, который сравнивал. В России огромное количество предпринимателей, которые реально могут менять жизнь вокруг себя. И не потому что государство попросило, а потому что могут. Меня вдохновляет история Краснодара, когда у человека есть ресурс, и он говорит: у меня будет лучший парк и футбольная команда в стране. И делает.

Наша проблема не отсутствие таланта, а избыток конкуренции там, где нужна кооперация. В Сколково была классная лекция: «Конкуренция против кооперации». Западный мир умеет объединяться — Евросоюзы, коалиции, стандарты. У нас война князьков. Это что-то генетическое, и с этим нужно работать.

Я занимаюсь развитием культуры Advisory Board в России — это совет директоров «на минималках» для малого и среднего бизнеса. В американских стартапах три человека в команде собирают себе двух советников — топового юриста и финансиста. Час в месяц и у вас лучшая экспертиза страны за «3 копейки». У нас такой практики нет. Я хочу ее создать.

— Вы активно ведете Telegram-канал, у вас больше 1600 упоминаний в СМИ. При этом говорят, что серьезно личным брендом вы занялись только два года назад. Почему так поздно?

Потому что я долгое время считал, что результат говорит сам за себя. Ты строишь продукты, клиенты приходят через сарафан, все работает — зачем выходить в публичное поле? Это типичная ошибка предпринимателя-технаря. Ты прячешься за компанию, за продукт, за команду. А рынок тебя не знает.

Два года назад я осознанно принял решение: пора. Я хочу помочь тысячам предпринимателей ускорить развитие своего бизнеса. Это невозможно сделать молча. Сделали сайт, начал системно вести Telegram-канал, сегодня там уже 4 тысячи подписчиков. Написал книгу «88 промптов для бизнеса», она бесплатная, потому что задача не заработать на книге, а дать инструмент. Открываете, берете нужный промпт, вставляете в ИИ, и получаете стратегию, которую большинство предпринимателей не могут сформулировать сами.

— И все-таки — зачем предпринимателю личный бренд? Не блогеру, не инфлюенсеру, а человеку, который строит реальный бизнес?

Личный бренд — это капитал доверия. В корпоративном рынке вы продаете не продукт, а себя. Когда потенциальный клиент яндексит (гуглит) вас и видит пустоту, он идет к конкуренту, у которого пустоты нет. Каждая публикация открывает дверь к партнерству, к клиенту, к экспертной позиции на форуме.

​И еще один момент, про который редко говорят: личный бренд дисциплинирует мышление. Когда вы регулярно формулируете свои идеи публично, вы их проверяете. Вы либо находите дыры в своей логике, либо получате обратную связь от рынка. Это лучшее бесплатное исследование, которое только существует.

Сейчас на подходе еще две книги. Одна про цифровую культуру бизнеса: как выстроить в компании среду, в которой технологии реально работают, а не пылятся после внедрения. Это моя главная тема последних лет, и я давно хотел ее зафиксировать системно.

— Последний вопрос. Если бы вы могли дать один совет предпринимателю, который сейчас стоит перед первым серьезным решением?

Слушайте себя раньше. У меня зарождались правильные бизнес-принципы еще в конце школы, я понял, что не хочу работать там, где доход пропорционален времени. Но потом много лет жил в этой парадигме. Хороший совет, который стоил мне лет десять: слушай себя сразу. И начинайте с минимально жизнеспособного продукта. Не стройте большой продукт без проверки гипотезы. Отрицательный результат — тоже результат, и чем быстрее вы его получите, тем быстрее найдете нужную модель бизнеса.

Задача:

Разработать электронную торговую площадку для размещения закупок до 400 000 ₽ по 44-ФЗ, а также коммерческих закупок по 223-ФЗ. Платформа должна обеспечивать юридическую значимость операций, максимальную надежность и соответствие требованиям законодательства.

Причина:

До старта проекта заказчики в Республике Башкортостан сталкивались с разрозненными решениями и техническими ограничениями — отсутствием автоматизации, неудобством интерфейсов и необходимостью работать только через Internet Explorer. Требовалась современная система с безопасной авторизацией, электронной подписью и работой в любом браузере.

Проект «Магазин малых закупок Республики Башкортостан» (ММЗРБ) стал важным этапом в цифровой трансформации региональной системы закупок. Вместе с заказчиком мы разработали электронную торговую площадку (ЭТП), которая агрегирует все закупки до 400 000 ₽ по 44-ФЗ, а также коммерческие закупки по 223-ФЗ. Решение стало центральной точкой доступа для заказчиков и поставщиков региона.

ЕСИА: вход без ручной регистрации

С самого начала мы реализовали интеграцию с ЕСИА (Госуслуги). При регистрации пользователю достаточно авторизоваться через корпоративную учетную запись, и вся информация переносится автоматически. Это исключает ошибки и избавляет от ручного ввода данных.

Чтобы реализовать вход через ЕСИА, мы прошли сложную процедуру аккредитации в СМЭВ, зарегистрировали мнемонику, провели интеграцию на всех уровнях и обеспечили соответствие требованиям Минцифры РФ.

Интеграция с zakupki.gov

Платформа получает данные из ЕИС (zakupki.gov.ru): лимиты по закупкам, структуру организаций, справочную информацию. Это позволяет автоматизировать валидацию данных и упрощает работу заказчиков. Дополнительно реализован механизм контроля бюджетных ограничений, исключающий превышение лимитов при публикации закупки.

Интерфейс без ошибок

Одна из ключевых задач проекта — интерфейс, в котором нельзя ошибиться. Мы спроектировали каждую форму так, чтобы она показывала только актуальные поля, в нужный момент. Это избавило пользователей от технических ошибок и срывов процедур.

В дополнение реализованы подсказки и валидации, автоматически предупреждающие пользователя, если данные неполные или не соответствуют требованиям 44-ФЗ или 223-ФЗ. Это особенно важно для заказчиков, которые не всегда обладают технической подготовкой, но обязаны действовать строго по регламенту.

Подпись в браузере без токена

Все действия на площадке — создание закупок, отклики, подписание договоров — сопровождаются электронной цифровой подписью (ЭЦП). И здесь главное технологическое достижение: интеграция с КриптоПро DSS (удаленное хранилище ключей).

Теперь пользователь может подписывать документы на любом устройстве — без токенов и флешек. Все, что нужно — ввести ПИН-код. Такой механизм полностью легитимен, соответствует требованиям ФНС и Минцифры и существенно упрощает работу с ЭЦП.

Интеграции с 1С и банками

Реализована трехсторонняя интеграция с 1С Бухгалтерия и банком-партнером. После пополнения счета в банке платформа автоматически отображает изменения баланса, исключая ручную работу бухгалтеров. Вывод средств и обеспечительные платежи — также автоматизированы.

Автоматическая генерация документов

Каждая закупка сопровождается автоматически сформированными юридическими документами. Документы создаются, подписываются и архивируются прямо на площадке — без переходов и копипаста.

Интеграции с ЕГРЮЛ и МСП

Для проверки участников реализована интеграция с:

• ЕГРЮЛ — валидация юрлиц;
• реестром МСП — доступ к информации о статусе бизнеса;
• реестром недобросовестных поставщиков — автоматический блок на участие в торгах.

Кроссбраузерность и независимость от ОС

ЭТП работает в любом браузере — Chrome, Safari, Firefox — и на любой операционной системе, включая Linux и MacOS. В отличие от многих существующих площадок, здесь не требуется установка плагинов или работа только через Internet Explorer.

Безопасность и масштабируемость

Все действия логируются, все ключевые события подписываются электронной подписью. Мы реализовали систему ролей и доступов, обеспечив защиту на уровне пользователей, заказчиков и администраторов. Архитектура платформы позволяет легко масштабировать ее в другие регионы или под нужды федерального уровня — без необходимости переделывать ядро.

Пользовательская статистика и аналитика

Для администраторов ЭТП создан дашборд с аналитикой: сколько закупок опубликовано, сколько поставщиков откликнулось, сколько подписано договоров. Эти данные позволяют проводить аудит и оптимизировать закупочную активность.

Несколько лет назад запустить собственную торговую марку (СТМ) мог позволить себе только крупный ритейлер. Сегодня это делают производители в самых разных категориях от бытовой химии до материалов для ремонта ванных комнат. И это не просто мода: за решением стоит вынужденная экономика. Продавать «чужое» становится невыгодно.

По данным исследования «Нильсен», доля СТМ на российском рынке в первые четыре месяца 2025 года впервые превысила 15% в денежном выражении. Среди новых брендов, заявленных к выходу в 2025 году, доля СТМ превысила 50% против 24% в среднем за 2019–2023 годы. Рынок меняется быстро, и производители, которые ждут «подходящего момента», рискуют опоздать.

Почему производитель идет в СТМ

Логика простая: работая под чужим брендом или поставляя в розницу без имени, производитель отдает маржу посредникам и теряет контакт с покупателем. Он не знает, кто его клиент, не управляет восприятием продукта и полностью зависит от того, кто стоит между ним и полкой. Также он конкурирует с сотней поставщиков, предлагающих такой же товар, но дешевле.

СТМ меняет эту расстановку сил. Производитель с собственными мощностями, отлаженными процессами и пониманием продукта изначально в более выгодном положении, чем тот, кто строит бренд без производственной базы. Себестоимость известна, качество контролируется, остается добавить позиционирование, упаковку и каналы продаж. И главное — вы не конкурируете самим товаром (название, упаковка), поскольку он получается уникальным.

Именно эту логику мы использовали при запуске «Йорты» — приложения, где есть товары для ванной комнаты.

Бренд — это не стикер с логотипом

Здесь первая и самая распространенная ошибка. Производитель думает: «У меня есть продукт, осталось придумать название и запустить сайт». Это не СТМ — это продукт без бренда с новым стикером.

Бренд — это то, что покупатель думает о вас, когда вас нет рядом. Ожидания, ассоциации, доверие. Построить это за месяц нельзя, но можно заложить правильный фундамент с первого дня.

Этот фундамент состоит из трех элементов.

1. Позиционирование. Для кого этот продукт, чем он отличается от конкурентов и почему покупатель должен выбрать именно его. Без ответа на эти вопросы маркетинговый бюджет уходит в воздух.
2. Упаковка в широком смысле. Не только дизайн коробки, но и то, как выглядит сайт, как отвечает менеджер, как упакован товар при доставке. Первое впечатление формируется из десятков точек контакта, а не одной.
3. Канал продаж. Сайт — правильный первый шаг для проверки спроса. Но сайт сам по себе не продает: нужен трафик, нужна воронка, нужно понимание того, как покупатель принимает решение. В категориях с длинным циклом сделки — строительные материалы, двери, сантехника — это требует отдельной работы с контентом и доверием.

Три ошибки, которые я вижу чаще всего

1. Выход на рынок без валидации спроса

«У нас хороший продукт» — это не гипотеза, а скорее убеждение. Прежде чем вкладывать деньги в маркетинг, поговорите с реальными покупателями: почему они покупают то, что покупают сейчас, что их не устраивает, сколько они готовы платить. Десять правильных разговоров стоят дороже любого исследования рынка.

2. Недооценивание маркетинговой составляющей

Производственная и маркетинговая экспертиза принципиально разные компетенции. Компания, которая умеет делать качественную сантехнику или, например, надежные окна, не обязательно умеет их продавать под собственным именем. Это не упрек: просто эти задачи требуют разных людей и разного мышления.

3. Откладывание работы над брендом на потом

«Сначала раскрутимся по объему, потом займемся брендом» — логика, которая дорого обходится. Бренд строится с первой продажи, с первого отзыва, с первого звонка в поддержку. Компания, которая начала формировать правильные ассоциации с первого дня, через два года окажется в принципиально другой позиции, чем та, которая отложила это на потом. На «западе» упаковка продукта часто запускается раньше самого продукта, так и появляются предпродажи.

Как начать правильно

Сайт как MVP разумный первый шаг: он позволяет проверить спрос с минимальными вложениями и получить первые данные о том, кто приходит и что ищет. Но MVP — это точка старта, а не финальная версия продукта.

После запуска сайта первые 10–20 сделок вручную, без автоматизации, с максимальным вниманием к каждому клиенту. Цель этого этапа не выручка, а понимание: кто покупает, почему, что смущает, что нравится.

СТМ выигрывает не тогда, когда у него самый низкий ценник. Он выигрывает тогда, когда покупатель выбирает его осознанно, потому что доверяет бренду, понимает его ценности и готов вернуться. Поэтому нужно думать и о линейке связанных продуктов.

До этого момента — работа с продуктом, упаковкой и коммуникацией. Начинать ее можно еще до самих продаж. Потому что бренд, который строится с первой продажи, и бренд, который начали строить через год, — это два разных старта с двумя разными финишами.

А какой финиш выбираете вы?

На крупнейшей технологической конференции Tech Week 2025 основатель Tiqum Юрий Гизатуллин выступил в секции «Цифровизация и автоматизация бизнес-процессов» с докладом о развитии голосовых ассистентов и роли Voice AI в росте продаж. Тема стала одной из самых востребованных среди участников, поскольку компании все чаще ищут способы автоматизации клиентских коммуникаций без расширения штата.

Юрий объяснил, почему голосовые технологии вновь выходят на первый план. По данным исследования Forbes Advisor (AI Statistics, 2024), 82% клиентов больше доверяют голосу, чем текстовым сообщениям, что существенно влияет на конверсию в высококонкурентных нишах.

Мировой рынок голосового ИИ растет рекордными темпами: с $7 млрд в 2024 году до прогнозных $33 млрд к 2030-му (CAGR 26,4%). Россия также демонстрирует уверенную динамику: рынок Voice AI увеличился примерно на 30% за год — с ₽8 до ₽11 млрд.

Одним из ключевых тезисов выступления стало объяснение того, как голосовые ассистенты позволяют возвращать до 40% лидов. Основанный на данных Lead Response Management Study и исследования Harvard Business Review, вывод звучит однозначно: компания, которая перезванивает лиду в течение первых 5 минут, получает кратно более высокий шанс на продажу. В условиях, когда отдельные бизнесы обрабатывают 1000+ лидов в сутки, сделать это вручную невозможно — именно здесь Voice AI становится критическим инструментом.

Юрий Гизатуллин подчеркнул, что голосовые сценарии — это не попытка заменить сотрудников, а способ увеличить охват и качество взаимодействия:

«Голос создает эмоцию, эмоция формирует доверие, а доверие приводит к продаже. При грамотных сценариях Voice AI становится инструментом роста, а не экономии на людях».

Во второй день Tech Week основатель Tiqum принял участие и в программе менторства по цифровизации бизнеса, где выступил в формате Advisory Board — над практическими кейсами предпринимателей, которые внедряют автоматизацию и платформенные модели в своих процессах.

Tiqum ежегодно представляет на Tech Week подходы к цифровой трансформации, и в этом году ключевой акцент был сделан на Voice AI как на одном из самых быстрорастущих направлений для бизнеса.

Совет директоров — это группа людей, которая управляет компанией и принимает ключевые решения. Они следят за стратегией, финансами и работой руководства, представляя интересы собственников. Простыми словами, это «мозг» компании, который направляет ее развитие и контролирует, чтобы все шло по плану.

По одногруппникам с обучения в МШУ Сколково знаю, что многие предприниматели считают организацию Совета директоров уделом крупных компаний, поэтому страдают и решают все вопросы самостоятельно. Особенно тяжело стало сейчас, когда глобальная турбулентность, ставки, санкции и повальная цифровизация увеличиваю цену ошибки. Задумался — и ты за бортом. Необходимо постоянно держать руку на пульсе и корректировать вектор развития компании?

Но как быть, если для полноценного СД ваш бизнес еще мал

Ответ в заголовке: собрать Advisory Board.

Advisory Board — это лайт-формат настоящего Совета директоров, но без юридических особенностей и полноценной ответственности членов, туда вы также приглашаете топовых экспертов, но не подчиняетесь им, а прислушиваетесь. По-русски это называется — Консультационный совет директоров, но термин не особо распространен, поэтому я буду использовать более привычный Advisory Board.

Advisory Board — стандартный инструмент для практически любой западной компании любого размера, особенно для стартапов. Но в России он не так популярен, может потому что и бизнес еще молод — всего 35 лет, против сотен лет на западе.

Кто входит в Advisory Board

Advisory Board (консультативный совет) и входящие в него независимые директора — это полноценный инструмент роста бизнеса. Его задача не просто «быть», а развивать компанию, находить узкие места, видеть риски и помогать владельцам принимать правильные решения.

Главная сложность при формировании Совета — найти нужных экспертов.

В Advisory Board вы приглашаете успешных предпринимателей или топовых экспертов в нише, которых вы не можете нанять в штат. Например в стартапе Йорта мы привлекли лучшего эксперта в мире ванных комнат с экспертизой в 25 лет и 100К подписчиков на ютубе. Могли бы мы его просто нанять в штат? Нет, но благодаря его участию в совете у нас есть доступ к самой топовой экспертизе и связям в рынке.

Чем отличается член Advisory Board от нанятого С-level топа

• Он независимый, поэтому не боится быть уволенным, задает неудобные вопросы, ставит под сомнения идеи собственника, думает как нужно компании, нет конфликта интересов сотрудника.
• Он эксперт, а значит может усилить команду в нужной теме (цифровизация, финансы, кадры), направлять и контролировать ее развитие, стать ментором.
• Он предприниматель, а значит видит дальше и шире, чем операционный менеджмент, и может помогать в стратегических вопросах.
• Он не консультант, поэтому заинтересован в успехе своего подключения, а не разовой выплате.

Моя практика и рекомендации

У меня уже есть успешный опыт участия в нескольких Advisory Board в качестве эксперта по цифровизации и созданию ит-платформ, одна из которых сегодня оценивается в 21,2 млрд.рублей на pre-IPO.

Важно, что для меня участие в совете это еще и реализация собственной миссии — делать жизнь миллиардов людей лучше с помощью цифровых проектов.

Сильный Board — это не про должности, а про ценность. Если участники AB не делают компанию сильнее, зачем они вообще нужны?

Я рекомендую каждому предпринимателю собрать свой Advisory board уже сегодня, это недорого, относительно потенциального эффект и, как минимум, стоит попробовать.

Недавно опубликованный независимый прогноз развития ИИ до 2027 года на сайте AI 2027, составленный группой именитых экспертов в сфере AI (Daniel Kokotajlo, Scott Alexander, Thomas Larsen, Eli Lifland, Romeo Dean), спровоцировал масштабное обсуждение в мире IT и технологий.

Этот прогноз подозрительно напоминает сценарий очередного сезона «Черного зеркала»:

• ИИ выходит за пределы контроля;
• Китай обходит США;
• человечество теряет доминирующую роль;
• и еще много интересных, но пугающих выводов.

Согласно прогнозу к 2027 году получится автоматизировать исследования в области ИИ, что приведет к созданию суперинтеллекта (Artificial superintelligence — ASI) к концу 2027 года. С этого момента определяющим фактором будущего человечества станет развитие ASI как самостоятельной мыслящей сущности.

Системы с ASI радикально изменят экономику, автоматизируя большинство задач, включая те, что требуют сверхчеловеческой стратегии, программирования и разработки оружия. ИИ заменит людей, однако сложность контроля над ASI может привести к тому, что их цели станут несовместимыми с процветанием человечества.

Возникнут геополитические риски, связанные с гонкой вооружений в области ИИ между США и Китаем. Как я отмечал ранее, ИИ по своему влиянию сравним с атомной бомбой, создавая риски неконтролируемого развития. А в борьбе за лидерство все страны вынужденно забудут про безопасность ИИ, что и приведет к глобальным последствиям в виде выхода ASI из-под контроля.

В прогнозе предлагается 2 варианта развития событий: гонка и замедление. Но мне видится, что вариант у нас только один — гонка.

Именно поэтому Трамп вводит пошлины, игнорируя возможные колебания на рынках, чтобы укрепить позиции США в гонке за ИИ. Ведь пока все думают, что он стреляет в ногу, никто не догадывается, что он метит в конкурентов. На кону — будущее его страны на десятки лет вперед. У Китая и так есть шансы обогнать США за счет национализации данных и возможной централизации мощностей, что даст как минимум кратковременную фору, поэтому церемониться сейчас со своим главным конкурентом за мировое ASI-господство Трамп не будет.

Роль России в прогнозе не уточняется, но ее потенциал в разработке ИИ может сыграть свою роль.

Прогноз пугает реалистичностью, а его популярность рискует запустить эффект самосбывающегося пророчества, когда вера общества ускоряет реализацию сценария. Верить в это не хочется.

Подобные исследования я регулярно публикую, но такую детальную картину от столь уважаемых экспертов вижу впервые.

100+ лет назад информацию можно было получать только из бумажных носителей: книги, журналы, газеты. За сотни лет сложился культ чтения, начавшийся еще с тех времен, когда умение читать было уделом богатых. Кто больше читал — больше знал и имел больше шансов на успех.

В начале XX века мир совершил квантовый скачок в грамотности. Особых успехов добился СССР, подняв уровень грамотности с 51% в 1926-м до 90% в 1939-м. Книжная культура пошла в массы, но ненадолго: развитие технологий привело к снижению числа читающих. Если в 1960-х книги читали 72% взрослых, то сегодня — 50%, а по прогнозам, в 2050 году этот показатель составит 10–15%.

Здесь можно выделить два тренда: изменение формата книг и снижение читательской способности.

Первый тренд — бумажные книги уступают место цифровым

По опросам 2022 года более половины читающих предпочитают цифровые носители. У меня есть подписки на Литрес и Букмейт — я читаю книги на телефоне или слушаю в машине. Библиотека в кармане — это удобно.

В итоге книг я поглощаю больше, но бумажных покупаю меньше, чем 10 лет назад. Хотя и люблю их, особенно от издательств вроде МИФа. Компенсирую это, покупая детям много бумажных книг в надежде улучшить статистику читающей молодежи.

Второй тренд — чтение проигрывает медиа-контенту

Получать эмоции через книгу гораздо сложнее, чем через экран. «Игру престолов», «Гарри Поттера» или «Властелина колец» посмотрели миллионы, а прочли — единицы. Фильм дает картинку, эмоции и динамику быстрее. И даже если книга интереснее и глубже, в современном ритме жизни выделить на нее столько времени никто не захочет.

Из минусов — мы лишаем свой мозг тренировки: при чтении мозг постоянно работает дешифратором из букв в образы. К тому же важные детали книг теряются — режиссер решает за нас, что показать.

Медиаиндустрия убивает чтение, но и ей осталось недолго. Скоро появятся ИИ-модели, которые мгновенно экранизируют любую книгу с заданной длительностью — без сценаристов и долгих съемок.

Представьте запрос: «Вот тебе «Мастер и Маргарита», сделай фильм на 2 часа или сериал на 10 серий». Персонализация даст каждому свое кино.

Это конец литературы и чтения?

Скорее нет. Книги — это не только сюжет, но и размышления, детали, которые экранизация теряет. Они останутся нишевым продуктом для «избранных», как в былые времена. Напомню, что успешный предприниматель читает 24 книги в год, а миллионер — 50.

А вот чтение пострадает: навык вдумчивого чтения отомрет, а с ним — средний уровень интеллекта и способность размышлять. Но будущее зависит от нас. Хотите быть не таким, как все? Читайте.

Можете писать? Пишите! Тем более многие современные авторы ведут свои телеграм-блоги, что существенно упрощает доступ к контенту для новой аудитории. Я пишу уже более года, и понял, что этот навык развивает не только мозг, но и силу воли. Поэтому тоже рекомендую.

it_smiles показала свою работоспособность в поисках разработчиков, аналитиков, тестировщиков и руководителей высшего звена. Платформа оптимизировала время на поиск кандидатов, соответствующих требованиям и корпоративной культуре

Задача

Сократить время на подбор IT-специалистов, снизить нагрузку на HR, повысить эффективность и сделать процесс подбора более обоснованным.

Причина

В современных условиях процесс найма сотрудников сталкивается с перегрузкой HR-специалистов резюме, длительным проведением собеседований CTO и интуитивными, а не обоснованными решениями. Это приводит к отсеиванию неподходящих кандидатов и отсутствию системности в оценке.

Так зародился новый стартап в hr-сфере — платформа it_smiles, позволяющая нанимать IT-специалистов с фокусом на результат: разработчиков, аналитиков, тестировщиков и C-level руководителей. В основе — экспертиза лидера в разработке цифровых продуктов Tiqum и платформенный концепт Юрия Гизатуллина.

Почему необходим новый подход в найме

На поверхности все привычно: вакансии публикуются, отклики приходят, собеседования идут. Но внутри:

• Рекрутеры не различают Golang и Rust, но фильтруют кандидатов;
• CTO тратят недели на воронку из 80% нерелевантных резюме;
• Решения принимаются «на глаз» — от усталости и нехватки времени;
• HR агентства не вникают в суть задач и присылают «поток»;
• Итог — текучка, выгорание и постоянный поиск «еще кого-то».

Как мы пересобрали процесс

it_smiles — это платформа, где найм начинается с вопроса «зачем?» Мы разобрались в задачах бизнеса, спроектировали карту компетенций, оценивали не только хард-скиллы, но и контекст: с кем работать, как встроиться в команду, где развиваться.

А уже потом — подбиралт кандидата. Не «по ключевым словам в резюме», а по сути.

Что это дало нам как бизнесу

Сегодня через it_smiles нанимают компании из финтеха, госсектора, e-commerce и SaaS. Мы помогаем точечно (например, найти CPO или продакт-аналитика), а иногда — сопровождаем рост с первого найма до десятков человек.

«Мы создали платформу, целью которой является не найм it-специалистов, а решение бизнес-задачи заказчика. Мы уверены, что секрет успеха любой компании — в правильно подобранных ресурсах, а значит у нас есть все шансы помочь компаниям с помощью it_smiles», — резюмирует основатель проекта Юрий Гизатуллин.

Результат:

• Собрали на платформе 60+ рекрутеров
• Сократили время найма до 3–5 дней в типовых задачах.
• Снизили текучку в проектных командах.
• Упростили жизнь CTO и HR: отсекается 80% нерелевантных кандидатов на входе.
• Стали быстрее запускать и доукомплектовывать продуктовые команды.

Полная автоматизация позиции технолога позволила кратно увеличить скорость и точность бизнес-процессов, создав задел перед конкурентами

Задачи

• Сократить % отказов клиентов на этапе расчета стоимости заказа.
• Увеличить скорость расчета стоимости заказа и сроков изготовления.
• Повысить до 100% точность расчета стоимости заказа.

Причина

90% заявок «сгорают» — клиент отправил заявку, но 9 из 10 клиентов в итоге заказывают у конкурентов.

Особенность клиента — это не оперативная полиграфия, где цены рассчитываются по фиксированной формуле, а настоящая типография, в которой стоимость зависит от вариантов раскладки изделий и нарезки, технологических отходов, нормочасов оборудования, стоимости изготовления сопутствующих материалов и т.п. — сильно усложняет процесс расчета стоимости заказа и занимает продолжительное время.

За 8 месяцев бизнес- и системного анализа мы стали экспертами в типографском производстве:

• Тщательно исследовали производственный процесс типографии, все технологические операции, и в точности воспроизвели этот процесс в нашем расчетном ядре.
• Детально проанализировали каждый продукт, используемые при его изготовлении материалы и оборудование, разобрались как считается себестоимость продукции, какие последовательности операций возможны и т.д.

Затем, за 4 месяца мы разработали конфигуратор, который за 200 миллисекунд рассчитывает стоимость заказа со 100% точностью без привлечения технолога.

Технические детали — математические модели

На примере расчета простейшей листовки: В отличие от оперативной полиграфии, в настоящей типографии есть 250 вариантов напечатать листовку. Какие-то в несколько раз быстрее чем в оперативной полиграфии, но в несколько раз дороже, какие-то в несколько раз дольше, чем в оперативной полиграфии, но в несколько раз дешевле.

Общее количество операций, чтобы точно рассчитать листовку, доходит до нескольких сотен тысяч, а по итогам большого количество расчетов для клиента остается слишком большое количество вариантов на выбор.

Чтобы решить эту проблему, мы воспользовались математическим моделированием по методу Монте Карло, а именно «алгоритмом имитации отжига». Такой механизм позволил в разы увеличить скорость расчета заказа, и увеличил бизнес-эффективность.

Процесс создания

Мы слой за слоем разбирали технологические процессы типографии. Планировали уложиться в 3 месяца, но по факту аналитика заняла 8 месяцев. Мы разобрались вплоть до того, как лампочка в цеху над рабочим местом сотрудника влияет на себестоимость печати как 1 листовки, так и тиража в 100 000 книг.

Но оно того стоило — мы смоделировали и оцифровали производственные процессы заказчика, и реализовали такой инструмент, который в 6 раз увеличил конверсию в заказ, а сам заказ удобным для клиента.

Результат:

• В 450 раз ускорили расчет стоимости заказа: клиент за 30 секунд набирает нужную ему комбинацию продукта и получает цену вместо нескольких часов ожидания расчета от технолога.
• Технологи типографии перестали тратить время на расчет заказа для клиентов.
• Менеджеры типографии в 6 раз повысили конверсию в заказ.
• Кратно выше загрузка производства и количество денег.

Когда мы с командой Tiqum составляем стратегию цифровой трансформации для бизнеса, мы всегда выделяем три ключевых блока цифровых инициатив: Less Money, More Money, New Money. Как понятно из названий, каждый блок связан с деньгами: либо помогает сэкономить (Less), либо увеличить текущую прибыль (More), либо создать новые источники дохода (New).

Недавно мы провели открытый эфир в Telegram-канале на тему: «Less Money для бизнеса: как внедрить IT-решения и сэкономить миллионы».

Хочу поделиться основными выводами.

Вывод 1: Любая автоматизация должна быть экономически оправдана

Самая распространенная ошибка, которую я вижу в бизнесе — разрабатывать IT-продукты ради самой разработки. Технологии не должны быть «украшением» — они должны решать конкретные задачи и приносить измеримый эффект.

Мы всегда начинаем с расчета экономики проекта перед запуском любой платформы или автоматизации.

Как это работает на практике:

Шаг 1. Определяю процесс, который хочу оптимизировать — закупки, клиентский сервис, логистика, производство, HR, финансы — все, что регулярно «съедает» ресурсы.

Шаг 2. Замеряю текущие издержки:

• фонд оплаты труда,
• затраты времени,
• стоимость ошибок,
• потери от неэффективности.

Шаг 3. Рассчитываю потенциал экономии после внедрения:

• сокращение ФОТ,
• ускорение процессов,
• меньше ошибок,
• рост выручки благодаря скорости.

Шаг 4. Сравниваю все это с инвестициями в разработку.

Мой главный принцип: Если автоматизация стоит дороже, чем дает экономии за год — не стоит за нее браться. Значит, надо искать другой подход.

Пример из практики: В одной аптечной сети [клиент Tiqum под NDA], у которой годовые закупки превышали 10 млрд рублей, мы внедрили платформу для агрегации заявок и централизации закупок. Эффективность выросла всего на 1,5%, но это дало более 150 млн рублей экономии в год. Разработка окупилась за несколько месяцев.

Автоматизация — это не про красивые интерфейсы. Это всегда про бизнес-результат. Правильное IT-решение либо экономит миллионы, либо зарабатывает их.

Вывод 2: Где искать экономию: самые дорогие зоны

Мой опыт показывает, что бизнес чаще теряет деньги не на аренде офиса или бумаге. Основные потери — внутри процессов. Поэтому мы начинаем с аудита ключевых зон:

№1. Операционные издержки: Рутинные задачи, которые можно автоматизировать. Например, сотрудники вручную забивают заявки в 1С — 2 часа в день. Автоматизация сокращает это до 2 минут.

№2. ФОТ и человеческие ресурсы: Часто автоматизация позволяет перераспределить сотрудников с рутинных задач в более важные зоны — без найма.

№3. Потери на ошибках: Человеческий фактор — одна из самых дорогих проблем. Ошибки при вводе данных, в заказах или в коммуникациях — это деньги.

№4. Скорость процессов: Чем дольше идет согласование или выполнение задач — тем выше затраты. Например, в одном кейсе мобильное приложение сократило время сборки мебели на 3 минуты — это дало рост производительности на 30%.

№5. Отсутствие интеграций между системами: Когда CRM, 1С, BI и бухгалтерия не «разговаривают» друг с другом — бизнес теряет время и деньги.

Итог: Если хотите сэкономить — ищите деньги внутри процессов.

Вывод 3: Какие технологии помогают экономить

Технологии работают только тогда, когда они дают реальный результат — скорость, точность, прозрачность. Вот инструменты, которые мы чаще всего используем:

• BPMS — управление процессами: автоматизация согласований, контроль задач, уведомления.
• OCR + AI — автоматическое распознавание документов: меньше ошибок и ручного ввода.
• RPA — роботизация: «виртуальные сотрудники» обрабатывают заявки, формируют отчеты, отправляют уведомления.
• Data Hub — единая точка данных: синхронизация информации между системами.
• BI-системы — аналитика в реальном времени: позволяет быстро принимать решения и управлять бюджетом.

Примеры:

• В Island Soul BI помогла сократить маркетинговый бюджет на 20%, не потеряв в продажах.
• В страховой компании УРАЛСИБ автоматизация анкет снизила количество ошибок на 100%.

Финальный вывод

Цифровая трансформация — это всегда про деньги. Не про «тренды», а про конкретную прибыль и эффективность. Less money — самый простой способ начать зарабатывать больше, ничего не меняя в бизнесе.

Новая ERP от Tiqum автоматизирует производственные процессы дарк-китчен, увеличивает производительность в 4 раза, а средний чек в 2 раза

Задача:

Построить цифровую платформу для управления всеми операциями dark kitchen: приемом заказов, производством, сборкой, логистикой и аналитикой.

Причина:

Рынок доставки готовой еды растет, но большинство dark kitchen страдают от несогласованности процессов, ошибок в сборке и срывов доставки. Основатель KitchenERP обратился к Tiqum с идеей: создать единую систему, которая обеспечит полный контроль, устранит «ручное» управление и позволит масштабировать бизнес.

Tiqum реализовал фудтех-платформу для управления производством и доставкой в формате dark kitchen — от заказа до выдачи. В проекте участвовали как основатель бизнеса, так и управляющие кухнями и IT-команды.

Итоговая платформа включает:

• Прием заказов с агрегаторов (Delivery Club, Яндекс Еда и др.) и сайта;
• Сквозной учет ингредиентов и статусов на каждом этапе;
• Модули для поваров, сборщиков и курьеров;
• Визуальные интерфейсы для цехов с распределением задач;
• Алгоритмы оптимизации загрузки производственных линий;
• Дашборды с выручкой, маржинальностью и отклонениями по кухне;
• Личный кабинет руководителя сети;
• Telegram-боты для сотрудников на смене.

Начало разработки

На первом этапе проект запускался на двух кухнях — с целью протестировать гипотезу. После успешного пилота платформа была масштабирована на сеть. Благодаря гибкой архитектуре и плотной работе с пользователями, система быстро адаптировалась под особенности бизнеса.

KitchenERP позволила перейти от разрозненных таблиц и мессенджеров к единой цифровой среде и задала новый стандарт прозрачности в управлении dark kitchen.

Главный экран — Пульс бизнеса

Мы разработали дашборд с показателями для оперативного принятия управленческих решений по бизнесу, продуктам и сотрудникам.

Kitchen ERP интегрируется с liko, Битрикс 24, Amo CRM, чтобы все процессы были автоматизированы.

Главное в проекте — Заказ и клиенты

Kitchen ERP делает все взаимодействия с клиентами простыми и понятными: от приема заказов до принятия решений по улучшению регламентов и процессов.

Платформа позволяет клиенту управлять подпиской, изменять программу питания без привлечения менеджера

Важный этап — Контроль качества

Мы сделали так, что платформа помогает оперативно принимать управленческие решения по обновлению ассортимента, обновлению нормативов по трудозатратам и по мотивации сотрудников.

Автоматизация кухни — основа проекта

Все процессы на производстве рационов питания выстроены в линейную цепочку и пронормированы.

Результат — собранный заказ с рационом питания для каждого клиента внутри себестоимости.

Как мы реализовали доставку и работу с магазинами

Мы реализовали комплексное управление логистикой предприятия: от распределения маршрутов курьерам до точных расчетов себестоимости доставки

А также был создан модуль по работе с магазинами, который позволяет производству работать с сетями магазинов и поставлять готовую еду высокого качества, благодаря встроенным процессам производства Kitchen ERP

Как будет развиваться платформа

Важным элементом бизнеса KitchenERP является логистика. В настоящий момент процессы логистики в платформе KitchenERP на уровне 3PL. Совершить квантовый скачок в бизнес-модели KitchenERP возможно повысив уровень зрелости процессов логистики до 5 уровня (5PL), и чтобы этого добиться в настоящий момент мы разрабатываем новые модули, которые позволят:

• с одной стороны курьерам и логистическим компаниям подключаться к платформе и шарить свои возможности доставки;
• с другой стороны дарк-китченам подключаться к платформе и шарить свои мощности для производства готовой еды по стандартам KitchenERP.

Таким образом мы предоставим возможность любой кухне производить продукцию на платформе по стандартам платформы, а клиентам в любой точке страны получать продукцию благодаря развитым процессам логистики.

Проект получил награды в отраслевых конкурсах

На Tagline Awards 2024, проект был высоко оценен жюри и получил 6 наград:

• Золото — Лучший личный кабинет
• Золото — Лучший интранет / Личный кабинет
• Золото — Лучшая digital-трансформация
• Золото — Лучшее IT-решение, разработка и интеграция
• Серебро — Лучшая технология или платформа
• Серебро — Лучшее бизнес-решение

Также проект попал в шорт-лист — Интернет-бизнес / цифровые сервисы.

Результат:

• В компании Смарт фуд мы в 2 раза увеличили период подписки за счет персонализации питания, а также в 2 раза увеличили средний чек при таком же уровне затрат.
• В компании Нутришн Про мы в 25 раз увеличили ежедневные доставки рационов, а ассортимент увеличился с 12 до 35 блюд, снизились затраты на рацион в 2 раза.
• Заказчик также является дарк-китченом, и тоже является пользователем своей же платформы. KitchenERP помогла на текущий момент расширить географию поставок готовой еды до 5 регионов РФ, обеспечить 100% качество продукции, и увеличить выручку компании в 8 раз всего за 1 год!

Китай осваивает новую нефть — данные. Нужна ли она России?

Будущее Китай видит не в товарах, а в цифровых активах. Гонка за лидерство в ИИ невозможна без одного ключевого ресурса — данных, на которых ИИ учится. Рассказывает Юрий Гизатуллин, предприниматель, основатель компании Tiqum.

Каждый день человечество создает более 400 млн терабайт информации — это как 200 млрд фильмов по 2 ГБ. Большая часть этого объема — цифровой след: поведение пользователей, собранное банками, телекомами, маркетплейсами, сервисами. Например, Amazon за 30 лет накопил около миллиона терабайт о покупках и предпочтениях клиентов.

Данные не просто собираются — они добываются, перерабатываются и продаются. В этом смысле данные действительно становятся новой нефтью. И Китай это понял раньше всех.

Что делает Китай?

На Кантонской выставке я увидел, что Китай уходит в другой тип товара — цифровой. Он строит полноценную экономику данных. И вот несколько фактов:

• С 2019 года Компартия официально признала данные фактором производства — наряду с трудом, землей, капиталом и технологиями.
• С 2023 года данные признаны нематериальным активом, который можно продавать, закладывать под кредит, использовать как обеспечение.
• Создано Национальное бюро по данным — китайская версия Министерства данных.
• Работают 40+ бирж данных, включая Shenzhen Data Exchange с более чем 2000 датасетов из 70 отраслей.
• В 2024 году объем сделок на рынке данных Китая превысил $1,4 млрд.
• По госплану Data Element X, к 2026 году данные будут использоваться как средство производства в 12 ключевых отраслях — от транспорта до финансов. Появится индустрия дата-провайдеров.

А зачем все это?

Ответ простой: больше данных = более умный ИИ. Китай понимает, что без данных он не выиграет гонку с США. Поэтому наращивает «запасы» и инфраструктуру.

А что у нас?

Россия традиционно «поздно запрягает, но быстро едет». И шанс есть.

Но его нужно реализовать уже сейчас:

• Государство должно строить инфраструктуру: дата-хранилища, регуляцию, биржи, правовую среду.
• Бизнес — собирать данные, выстраивая платформенные модели: маркетплейсы, экосистемы, сервисы с ценностью и метриками.
• Образование и наука — создавать кадры, которые понимают, как работать с данными, ИИ и цифровыми активами.

Если мы хотим участвовать в новой экономике, то должны играть по новым правилам. А данные — это валюта этой экономики.

Цифровые ловушки: когда «инновации» только создают проблемы

Цифровая трансформация — с одной стороны, уже заезженное словосочетание, с другой — в России этот процесс лишь начинается. Уровень цифровизации и автоматизации остается настолько низким, что даже президент объявил ее национальной целью (указ от 21.07.2020).

И все побежали внедрять технологии. Только вот зачастую — не туда.

За последние годы я, как цифровой стратег, видел десятки компаний, которые, стремясь быть «в тренде», попадали в цифровые ловушки. Вместо экономии — дыры в бюджете, вместо роста — рост раздражения клиентов и сопротивления внутри команды.

Привожу три самые частые ловушки из практики.

Ловушка 1. «Автоматизируем все!»

Это когда компания внедряет технологии ради самих технологий.

• «Ставим чат-бот!» — и начинаем бесить клиентов шаблонными ответами.
• «Подключаем ИИ!» — но никто не понимает, зачем и как. Свой ИИ — дорого, а готовые решения требуют передачи данных. Знаете, сколько российских бизнес-документов уже «слито» в западные языковые модели просто через ChatGPT?
• «Добавим блокчейн!» — потому что собственник слышал про биткоин. Зачем — никто не объяснил.

Результат: технологии есть, смысла нет.

Ловушка 2. «Разработаем свой софт»

Часто бизнес решает: «Сделаем свою CRM». Звучит амбициозно. Но…

• через полгода выясняется, что система неудобна, сыра, не работает;
• разработка обошлась дороже виллы в Сочи, а пользоваться ей никто не хочет;
• интерфейс — не про UX, а про страдания. Даже «Битрикс» вдруг кажется шедевром.

Нужно понимать: рыночные решения оттачивались годами. Их делают большие команды. Создание корпоративного ПО — это не «шаг вправо» от Google Docs, а большая продуктовая стратегия.

Исключение: если есть серьезный бюджет, стратегическая цель, и вы создаете цифровой актив.

Ловушка 3. «Главное — купить, а дальше само заработает»

Подписка на крутое IT-решение есть.

А в реальности — все ведется в Excel и WhatsApp.

Это происходит из-за отсутствия цифровой культуры. Люди боятся нового. Нет привычки. Нет адаптации. И даже если вы купили самый умный софт, он не работает без команды, которая его примет и полюбит.

Мы в Tiqum на этой почве запустили проект ЦКБ — Цифровая культура бизнеса. Это образовательная среда и методология внедрения, которая помогает компаниям встроить технологию в процесс.

Разработали адаптивный UX/UI-дизайн для интернет-магазина на 90 экранов за 2,5 недели

Задача:

Создать UX-дизайн нового сайта для промышленной группы «Векпром» — одного из крупнейших поставщиков промышленного оборудования в стране. Сайт должен быть удобен для подбора и покупки оборудования, обладать современным UI и поддерживать адаптивность для всех типов устройств.

Причина:

Клиент уже более года пытался запустить редизайн через других подрядчиков, вложив несколько миллионов рублей. Однако результат так и не был достигнут. Компания обратилась в Tiqum с надеждой получить качественный результат в сжатые сроки — команда была готова рискнуть.

Кто клиент

Промышленная группа «Векпром» — один из крупнейших поставщиков станков и промышленного оборудования в России. В ассортименте более 50 000 наименований, склады площадью свыше 15 000 м² и единственный в стране демонстрационный зал оборудования. Сайт компании должен был отражать масштаб бизнеса и обеспечивать удобный подбор и покупку техники. Но за год работы с двумя подрядчиками и нескольких миллионов рублей проект не был завершен.

Компания обратилась к нам, в Tiqum, с задачей: разработать новый дизайн сайта с акцентом на UX и современный UI. Мы приняли вызов — выполнить всю работу за 2,5 недели. За этот срок мы спроектировали 21 уникальную страницу с адаптивами (всего около 90 экранов), подготовили UI-кит и полностью переосмыслили пользовательские сценарии.

От аналитики к решению

Первым этапом стало исследование: мы изучили поведение пользователей в B2B и B2C e-commerce, проанализировали десятки отраслевых и универсальных интернет-магазинов, составили таблицу паттернов и оформили референсы в мудборд. Это позволило создать логичную структуру сайта, где каждый шаг пользователя — понятен, а навигация не требует объяснений.

Удобная навигация — с первого клика

Одной из сложных задач стало проектирование «шапки» сайта. В нее вошли: каталог, поиск, разделы о компании, контакты, личный кабинет. Мы дополнили ее быстрым доступом к популярным категориям, которые разворачиваются при наведении. В итоге получилась понятная и функциональная навигация.

Страница товара — как рабочий инструмент

Карточка товара в B2B-сегменте — это не просто фото и цена. Мы спроектировали страницу, способную отразить:

• комбинации комплектаций,
• технические характеристики,
• описание с графиками и встроенным видео,
• блоки с доп.оборудованием и запчастями.

Интерфейс решен через вертикальные табы: слева — разделы, справа — скроллируемый контент. Это позволило упростить восприятие и избежать перегрузки. Также мы добавили триггеры доверия: доставка, гарантия, сервис, оплата — каждый с кратким описанием, чтобы снять частые опасения клиентов.

Поиск и фильтрация — просто и понятно

При таком объеме каталога поиск — критически важен. Мы реализовали его в шапке и внутри категорий. Фильтр отображает выбранные параметры в верхней части страницы и позволяет их оперативно менять. Такой подход делает навигацию по 50 000+ товарам быстрой и интуитивной.

Масштабируемость и UI-кит

Чтобы ускорить передачу дизайна в разработку, мы собрали UI-кит на основе атомарного дизайна и дизайн-токенов. Это позволяет масштабировать интерфейс и обновлять элементы без участия разработчиков — просто изменяя токены. Такой подход снижает расходы на поддержку и обеспечивает гибкость при росте функционала.

Мобильный приоритет

Треть аудитории «Векпрома» заходит с мобильных устройств, поэтому мы адаптировали каждый экран под четыре разрешения: от десктопа до смартфона. В мобильной версии основная навигация перемещена в нижний таб-бар, что делает ее удобной даже для пользователей с одной свободной рукой. Визуально и по логике сайт работает как полноценное приложение.

Результат:

• Полностью готовый адаптивный UX/UI-дизайн интернет-магазина из 90+ экранов за 2,5 недели.
• Упрощение дальнейшей разработки за счет использования дизайн-токенов и атомарного подхода.
• Повышение удобства и конверсии в карточке товара за счет продуманной структуры и триггеров.
• Поддержка пользователей на всех устройствах — от больших экранов до смартфонов.
• Клиент получил современный интерфейс, с которым легко работать, масштабировать и развивать.

Создали digital-музей, который повысил вовлеченность студентов и стал точкой притяжения для выпускников.

Задача:

Разработать юбилейный сайт к 75-летию УГНТУ, который представит историю университета в современном digital-формате и привлечет студентов, выпускников, преподавателей.

Причина:

Формат музейной экспозиции не успевал за цифровыми привычками аудитории. Университет хотел не просто рассказать о своем прошлом, а вовлечь к нему интерес.

Архивная «раскопка»: с чего начался проект

Когда к нам обратились с задачей создать юбилейный сайт, стало ясно — нам предстоит не просто сверстать лендинг, а построить настоящий digital-музей. Мы взяли на себя амбициозную задачу: превратить десятки лет истории вуза в вовлекающее цифровое путешествие, которое будет интересно студентам, преподавателям, выпускникам и даже партнерам университета.

Проект начался с глубокой исследовательской работы. Вместе с сотрудниками музея УГНТУ мы систематизировали более 1000 артефактов: фото, документы, газетные вырезки, личные воспоминания. Многие материалы существовали только в бумажном виде и потребовали цифровой реставрации. Мы восстанавливали снимки 40–50-х годов, уточняли даты, соотносили события с реальными источниками.

От ленты времени — к эмоциональному лонгриду

Следующий этап — проектирование структуры сайта. Мы решили отказаться от сухой хронологии в пользу лонгрида, где каждый блок посвящен отдельному десятилетию. Такой подход позволил сделать историю динамичной: с визуальным ритмом, логикой переходов и драматургией.

Мы понимали, что простое перечисление фактов не удержит внимание. Поэтому ключевым элементом стал дизайн, сочетающий строгость и актуальность: типографика, лаконичные цветовые акценты, встроенные анимации. Пользователь словно «листает» эпохи, параллельно открывая редкие изображения и микроартефакты. Переходы между блоками сопровождаются визуальными кодами, характерными для каждой эпохи.

Живая история, созданная вместе с пользователями

Чтобы сделать сайт действительно интерактивным, мы добавили функциональность, с которой посетители могут участвовать в его наполнении. Любой человек — студент, выпускник, преподаватель — может оставить поздравление, рассказать личную историю, прикрепить фотографию. Все сообщения попадают в отдельный блок «Памяти и благодарности» и становятся частью общей цифровой летописи.

Этот модуль стал самым популярным: в первые недели после запуска мы получили сотни искренних поздравлений, архивных снимков и воспоминаний, которые раньше нигде не публиковались. Сайт стал точкой объединения поколений и площадкой для диалога между прошлым и будущим.

Технологии и запуск

Проект был реализован на CMS Drupal — устойчивой платформе, подходящей для масштабного контента и частых обновлений. Мы использовали современные практики front-end разработки: адаптивная верстка, parallax-эффекты, анимации, микровзаимодействия. Все сценарии использования были протестированы: от быстрых визитов до глубокой навигации по архивам.

Средняя длительность сессии превысила 4 минуты — отличный показатель вовлеченности. Уровень отказов оказался минимальным, а процент повторных посещений — высоким.

Результаты и признание

Проект был завершен за 3 месяца: от стартовой аналитики до запуска. Мы работали в связке с командой университета, синхронизировали решения с музейным отделом и IT-службой. За месяц до релиза провели закрытое тестирование с фокус-группами, что позволило доработать пользовательские сценарии и интерфейс. Также подготовили обучающие материалы для администраторов.

На выходе университет получил не просто сайт, а цифровой культурный артефакт. Он стал важной частью имиджевой стратегии, используется на внешних мероприятиях и презентациях, стал доступной точкой входа в историю УГНТУ. Проект был удостоен Бронзы на Tagline Awards 2023 в номинации «Лучший дизайн».

Результат:

• Сайт посетили более 20 000 человек за первый квартал после запуска.
• Добавлено более 1000 поздравлений и историй выпускников.
• Среднее время на сайте — более 4 минут, глубина просмотра — 5+ экранов
• Используется в презентациях университета на международных форумах.
• Проект получил Бронзу на Tagline Awards 2023.
• УГНТУ получил устойчивый digital-инструмент для работы с историей и имиджем.

Создали ERP-платформу для франчайзинговой сети Island Soul: продажи, доставка, бонусы, аналитика и единый интерфейс для клиентов и партнеров

Задача:

Построить с нуля облачную ERP-систему и e-commerce-платформу для Island Soul — ювелирного бренда с франчайзинговой моделью. Система должна была охватить всю цепочку: от заказов и платежей до логистики, лояльности, аналитики и сопровождения партнеров.

Причина:

Island Soul масштабировался по модели партнерства, но централизованной цифровой инфраструктуры не было. Магазины работали разрозненно, клиентский опыт был нестабильным, а франчайзи сталкивались с ручными процессами. Для дальнейшего роста и удержания уровня сервиса требовалась единная IT-среда, синхронизирующая работу всех звеньев бизнеса.

О проекте

Island Soul — ювелирный бренд с федеральной франчайзинговой сетью. Вместе с Tiqum была создана облачная ERP-система, охватывающая весь цикл управления ювелирным бизнесом: от витрины и логистики до взаимодействия с партнерами, лояльности клиентов и внутренних процессов.

Из разрозненности к управляемости

До цифровой трансформации Island Soul работала как распределенная сеть с офлайн-магазинами по всей стране. У каждого партнера — своя система, логика, документооборот. Это мешало масштабированию, мешало выстраивать единую аналитику, единое качество сервиса и прозрачную логистику. Мы поставили задачу объединить сеть в одну платформу, сохранив независимость партнеров и усилив бренд как единую точку контакта для клиентов.

Первый шаг — запуск монобрендового маркетплейса. Все магазины стали частью общей цифровой витрины, товары всех партнеров доступны на едином сайте. Заказ клиента может включать позиции из разных магазинов — при этом он оформляется одной корзиной, и система распределяет заказы автоматически.

Сплитование платежей и автологистика

Технологически важнейшим решением стало сплитование платежей: при покупке деньги мгновенно распределяются между магазинами, чьи товары были заказаны. Франчайзи не нужен собственный эквайринг — вся платежная инфраструктура централизована, а отчетность прозрачна.

Мы реализовали механизм автосборных заказов. Если нужные позиции находятся в разных точках, система создает внутренние перемещения. Курьер вызывается автоматически, забирает товары и доставляет клиенту. Все происходит без ручного вмешательства партнера.

Программа лояльности нового поколения

Мы внедрили единую бонусную систему, в которой клиент может копить и тратить баллы в любом магазине по стране. Для этого не понадобилось жертвовать доходом франчайзи — компенсации за списанные баллы начисляются автоматически из общего пула. Это сделало покупки взаимозаменяемыми между партнерами и укрепило лояльность к бренду.

Даже офлайн-покупки теперь фиксируются — продавец быстро вводит данные в интерфейс программы лояльности, и баллы сразу появляются в клиентском аккаунте.

Кабинет франчайзи и база знаний

Каждый партнер получает доступ к цифровому кабинету, где доступны:

• обработка заказов, включая сборные и логистику;
• финансовая и товарная аналитика;
• база знаний по рекламе, найму, обучению, визуальному оформлению;
• шаблоны и стандарты для всех процессов.

Это не просто интерфейс для продаж — это операционная система ювелирного бизнеса. В ближайшем релизе появятся модули: e-learning с тестами, роадмап открытия магазина, рейтинги партнеров.

Омниканальность и клиентский опыт

Клиенты получают омниканальный личный кабинет, в котором отображаются не только онлайн-покупки, но и все офлайн-чеки с полной детализацией. Это создает ощущение прозрачности, заботы и персонализации, важной для премиального сегмента.

Мы помогли Island Soul перейти от хаотичной офлайн-сети к технологичной, управляемой экосистеме. Теперь каждый партнер работает как часть общего тела — со своей витриной, но в едином цифровом контуре.

Результат:

• Создана единая цифровая инфраструктура для франчайзингового бизнеса.
• Онлайн-продажи выросли за счет объединенной витрины и удобства покупки.
• Партнеры получили доступ к инструментам управления, аналитике и обучению.
• Клиенты оценили прозрачность, бонусную систему и единый личный кабинет.
• Island Soul превратился в платформенный бренд, а не просто розничную сеть.

Разработали маркетплейс мастеров с нуля: 4 мобильных приложения, сервер и лендинги — за 6 месяцев.

Задача:

Запустить с нуля полноценный цифровой сервис для соединения клиентов и мастеров, включающий мобильные приложения, backend и веб-платформу.

Причина:

В России отсутствовали удобные и масштабируемые решения, которые позволяли бы частным мастерам и клиентам быстро находить друг друга, заключать сделки и обеспечивать юридическую и финансовую безопасность. Инициаторы проекта стремились занять нишу агрегатора бытовых и строительных услуг, способного масштабироваться на всю страну.

Задача: создать сервис, который соединяет клиентов и специалистов

Проект «Дом Без Забот» был задуман как мобильный маркетплейс, объединяющий клиентов, нуждающихся в бытовых услугах, и частных мастеров, готовых их выполнить. На платформе представлено более 500 видов услуг: ремонт бытовой техники, клининг, сборка и ремонт мебели, отделочные работы, сантехнические и электромонтажные задачи, благоустройство, строительство, фриланс и даже курьерские поручения.

Перед командой Tiqum стояла задача: спроектировать и запустить с нуля всю цифровую экосистему, включая приложения для iOS и Android, backend-сервер и веб-лендинги. Ключевыми требованиями были простота интерфейса, надежность, масштабируемость и сжатые сроки запуска.

Решение: шесть цифровых продуктов за шесть месяцев

За рекордно короткий срок — менее чем за полгода — наша команда спроектировала и вывела в продакшн полный комплект цифровых решений:

• мобильное приложение для заказчиков (iOS и Android),
• мобильное приложение для мастеров (iOS и Android),
• backend-инфраструктуру с архитектурой, обеспечивающей стабильность и масштабируемость,
• веб-лендинги для привлечения пользователей и повышения конверсии.

Все разработки велись параллельно, с плотным взаимодействием продакт-менеджеров, дизайнеров, UX-исследователей, frontend- и backend-разработчиков. Мы реализовали единый дизайн-кит и API, что обеспечило единообразие опыта на всех платформах.

UX: как упростить сложный сервис до уровня «два клика»

Мы стремились сделать оформление заказа максимально простым. Пользователь выбирает услугу из каталога или вводит запрос в формате «Чем вам помочь?» — и получает подсказки по формированию заявки, примерную стоимость, рекомендации по выбору специалиста. Встроенный алгоритм подсказывает, как застраховать сделку, оформить договор, акт и расписку.

Как только заказ оформлен — он появляется в системе. Профильные специалисты начинают предлагать свои услуги: клиент видит анкету, рейтинг, отзывы и портфолио каждого кандидата. Выбор исполнителя и финальная оплата происходят напрямую между сторонами. Комиссия за подбор не взимается — сервис ориентирован на честную и открытую модель.

Стабильный поток заказов для мастеров и компаний

Приложение для специалистов обеспечивает простой и быстрый отклик на заявки. В системе ежедневно публикуется более 1000 заказов, среди которых мастер может найти те, что соответствуют его навыкам и географии. Возможность гибкой настройки профиля, загрузки портфолио и фильтрации задач делает платформу удобной не только для частников, но и для небольших бригад и сервисных компаний.

Технологии и автоматизация: под капотом

Backend платформы построен с учетом высокой нагрузки и масштабирования по регионам. Для обеспечения надежности мы использовали отказоустойчивые архитектурные решения и систему очередей для обработки заказов и уведомлений. Все приложения связаны с единой системой аналитики, что позволяет в реальном времени отслеживать эффективность сервисов, активность пользователей и вовлеченность мастеров.
Результат: масштабируемый сервис с растущей аудиторией

По итогам запуска платформа показала высокую динамику:

• Более 1000 заказов ежедневно в приложении.
• Устойчивый рост пользовательской базы.
• Сильный отклик со стороны исполнителей: частные мастера и команды активно подключаются.
• Запуск в нескольких регионах с выходом на федеральный масштаб.

Результат:

• Полный запуск платформы за 6 месяцев.
• Рост активных пользователей и регистраций мастеров уже с первых недель.
• 1000+ заказов в день оформляются через приложение.
• Устойчивый поток заказов обеспечил удержание специалистов.
• Проект движется к федеральному масштабу, развиваясь в нескольких ключевых регионах России.

Разработали имиджевый сайт для AI-сервиса AutoFAQ, отразив современность продукта через визуальные и UX-решения.

Задача:

Создать современный корпоративный сайт для AI-сервиса AutoFAQ, который будет не только информировать, но и вызывать доверие у корпоративных клиентов и инвесторов, подчеркивая технологичность продукта.

Причина:

AutoFAQ активно масштабируется и входит в число ведущих AI-решений в области автоматизации клиентской поддержки. Продукт прошел акселераторы МТС, КРОК, PwC, ВТБ и стал частью предложения КРОК как эксклюзивный поставщик. Однако существующий сайт не отражал ни уровень технологической зрелости, ни потенциал продукта. Поэтому компании был необходим новый digital-инструмент, соответствующий масштабам и уровню партнеров.

Задача: презентовать AI-решение в формате корпоративного сайта

AutoFAQ — сервис для автоматизации поддержки клиентов и сотрудников с помощью искусственного интеллекта. Решение объединяет интеллектуального чат-бота и омниканальный чат для операторов, обеспечивая совместную работу человека и ИИ.

Продукт ориентирован на enterprise-сегмент: банки, телеком, госсектор, крупный e-commerce. AutoFAQ успешно прошел акселерационные программы МТС, КРОК, PwC, ВТБ и Московского акселератора. Системный интегратор КРОК выбрал AI-платформу «ДИПХАКЛАБ», частью которой является AutoFAQ, в качестве эксклюзивного поставщика решений такого класса.

В условиях растущего интереса со стороны клиентов и партнеров появилась необходимость в современном корпоративном сайте — таком, который бы не просто информировал, а формировал доверие к продукту, транслировал его зрелость и технологичность.

Решение: сделать сайт витриной амбиций и инженерного уровня

Перед командой Tiqum стояла комплексная задача: спроектировать сайт, который отразит масштаб и гибкость AutoFAQ. Продукт сложный по архитектуре, универсальный по применению и требует от клиента технического понимания. Мы отказались от шаблонных решений и создали цифровую витрину, в которой технологии стали частью визуального языка.

Сайт строится на нескольких сценариях восприятия: «для бизнеса» и «для IT». Бизнес-аудитория получает доступное объяснение ценности: снижение затрат, повышение скорости обслуживания, масштабируемость. IT-аудитория — детальное понимание архитектуры и технических преимуществ: API-интеграции, омниканальность, обучение модели на данных клиента.

Мы реализовали модульную структуру: каждая секция отвечает на конкретный вопрос пользователя. Подход позволяет сократить время на поиск нужной информации и обеспечивает управляемость восприятия. Отдельные блоки можно использовать как самостоятельные презентационные слайды — что важно для отдела продаж.

Сайт адаптирован под все разрешения и демонстрирует одинаково эффект как на ноутбуке, так и на мобильных устройствах. При этом структура не перегружена: мы уделили внимание скорости загрузки и оптимизации кода, поскольку аудитория — профессионалы, не склонные ждать.

Дизайн и визуальный язык: строго, технологично, с характером

Главная страница выполнена в стиле минималистичной айдентики с акцентом на динамику. В центре внимания — вращающийся 3D-шар, символизирующий обучающуюся нейросеть. Его движение притягивает внимание, становится метафорой ядра AI-решения и придает сайту эмоциональную точку входа.

Мы сознательно ушли от визуального перегруза, ограничив цветовую палитру тремя оттенками и сосредоточив внимание на тексте и функциональных блоках. Навигация реализована через якорную структуру, без лишних переходов — это важно для B2B-продукта, где на первом месте — содержание, а не визуальные спецэффекты.

Особое внимание было уделено micro UX — анимации, реакциям на скролл, плавным появлениям блоков. Такие детали повышают вовлеченность, удерживают внимание и передают ощущение технологичности. Финальный продукт — это не просто сайт, а часть цифрового позиционирования продукта на рынке.

Результат:

• AutoFAQ получил имиджевый сайт, который стал достойной цифровой витриной для инвесторов, клиентов и партнеров.
• Визуальный стиль — запоминающийся, отличающий продукт от конкурентов.
• Повышение конверсии: на сайте стали дольше задерживаться, глубже изучать продукт и активнее заполнять формы связи.
• Вау-эффект реализован: если смотреть на центральный шар более 30 секунд — голова начинает кружиться (проверено!).

Основатель Tiqum Юрий Гизатуллин выступил на XVI Международном экономическом форуме «Россия — Исламский мир: KazanForum» с темой, посвященной цифровой трансформации в сфере недвижимости и международному опыту внедрения искусственного интеллекта (ИИ) в девелопмент.

Форум, проходивший на площадке KazanExpo, собрал более 20 000 участников и 800+ спикеров со всего мира. В числе ключевых тем форума — экспорт цифровых решений, роль данных в управлении городами и внедрение ИИ в ключевые отрасли экономики.

Во время выступления в треке International Property Market Юрий Гизатуллин затронул тему изменений в сфере девелопмента под влиянием технологий:

«Застройщики больше не просто строительные компании. Те, кто инвестирует в ИТ — выигрывают рынок. Те, кто не делает этого — теряют его», — подчеркнул он.

Как бизнес строит IT-команду — и где ломается логика

Почти в каждом втором случае компании сталкиваются с повторяющейся ошибкой: начинают «нанимать в цифру», не поняв, зачем им это нужно.

Вот четыре типичные ситуации, где ломается логика формирования IT-команды — и что можно сделать иначе.

1. Нанимают с роли, а не с задачи

Бизнес решает: «Нужен CTO» или «ищем разработчика под CRM». Но при этом не сформулировано, какая цель стоит за наймом. Какой процесс должен измениться? Какие KPI подтвердят, что все работает?

Результат — собеседования, где обсуждают резюме, а не задачу. Через пару месяцев — разочарование: сотрудник не дает ожидаемого эффекта, команда буксует.

Проблема в том, что роли оторваны от реальности. Кандидат может быть сильным — но не под конкретную ситуацию. А сама вакансия — копией чужой оргструктуры, а не отражением потребности.

2. Пытаются нанять универсала на все роли

На старте часто ищут «суперспециалиста», который напишет код, построит архитектуру, соберет команду, выстроит процессы и будет коммуницировать с бизнесом. Формально это CTO. Фактически — архитектор, тимлид, продакт и DevOps в одном лице.

Пример: логистическая компания искала человека, который спроектирует ERP, реализует backend, организует API-интеграции и будет вести переговоры с фронтенд-подрядчиком. Через три месяца проект заморозили, сотрудник уволился. Перегрузка, отсутствие фокуса и системной поддержки — главные причины срыва.

3. Переоценивают скорость внедрения

Распространенная иллюзия: если нанять человека «с опытом», он сразу запустит MVP. Но реальность сложнее. Опыт в одной команде не всегда переносим. У нового сотрудника нет понимания внутренних процессов, культура взаимодействия еще не сложилась, задачи не декомпозированы.

Без описанных процессов до половины времени уходит не на разработку, а на первичную организацию. Опыт без структуры — это ресурс, который сгорает впустую. Быстрота принятия решения не гарантирует результата.

4. Нет точек синхронизации

Часто процесс найма и запуск проекта идут параллельно, но без промежуточной ревизии: кого наняли, что запустили, как это связано с целью. Возникает иллюзия движения, но результата нет.

Технический лидер может оказаться в изоляции, HR — без понимания, как оценивать прогресс, а собственник — с ощущением, что все «идет», но ничего не происходит. Ошибки копятся. Возникает выгорание, текучка, недопонимание.

Что помогает избежать провалов

• Цифровая трансформация — не проект, а продукт. Ее нельзя просто «запустить». Она требует этапности, четкой структуры и гибкости.
• Начинайте с задачи, а не с должности. Лучше задать себе вопрос: «Какую проблему мы решаем?» — и уже потом думать, кого искать.
• Роли в технологии ≠ роли в оргструктуре. Иногда CTO не нужен в штат. Иногда нужен внешний архитектор на 2 месяца, а не долгосрочный контракт.
• Набирайте под сценарий, а не под стек. Вакансия не должна быть списком технологий. Она должна быть вызовом, понятным и интересным кандидату.

Tiqum, например, разработала HR-платформу it_smiles для взаимодействия компаний и digital-специалистов. Платформа фокусируется на том, чтобы компании выстраивали осознанную работу с digital-командами и соискатели и бизнесы говорили на одном языке: не в терминах «требований», а в терминах задач и смысла.

Если ваш бизнес находится на пороге цифровых изменений — не начинайте с найма. Начните с ясной постановки задач, архитектуры процессов и понимания, в какой точке вы находитесь. И только потом стройте команду.

В противном случае даже сильные специалисты могут оказаться неэффективными. А вместо трансформации получится иллюзия движения.

Основатель компании Tiqum Юрий Гизатуллин второй год подряд стал спикером одного из крупнейших технологических форумов страны — Tech Week 2025. Конференция объединила более 300 спикеров, 7 технологических кластеров и десятки тысяч участников. В центре внимания — вопросы цифровизации, платформизации и внедрения ИИ в бизнес-практики.

Во время выступления Юрий представил взгляд на то, как компании могут оцифровывать идеи и переходить от проектного к продуктовому мышлению. Он поделился практическими примерами реализации платформенных решений и обсудил возможности масштабирования бизнеса в условиях стремительной технологической трансформации.

Ключевые тезисы выступления:

• Платформенный подход позволяет управлять не людьми, а правилами, что открывает путь к масштабированию.
• ИИ-агенты помогают ускорять создание MVP и тестирование гипотез.
• Платформизация экономики — это шанс для России не просто догонять, а формировать технологическую повестку, в том числе в B2B и B2G сегментах.
• Концепция «государство как платформа» становится реальностью. Бизнесу важно адаптироваться к этим изменениям заранее.

В рамках Tech Week Юрий также принял участие в круглом столе, посвященном внедрению ИИ в бизнес-процессы. Участники обсудили ключевые вызовы: от вопросов безопасности данных до рисков, связанных с неосознанным использованием ИИ-инструментов в управлении и принятии решений.

Tech Week 2025 проходила на базе научной долины МГУ (кластер им. Ломоносова). По словам Юрия Гизатуллина, уровень проекта оставил положительное впечатление: инфраструктура кластера, включающая десятки инновационных компаний и научных центров, создает основу для развития технологий в России.

Форум стал продолжением обсуждений, начатых на других значимых площадках, включая KazanForum. Спикер отметил, что такие события играют важную роль в формировании профессионального сообщества и ускорении технологического развития страны.

Разработали современный сайт вуза: 100+ экранов, сложная система администрирования, 10 000 материалов перенесено, запущен за лето. Новый UX и цифровой стиль.

Задача:

Разработать новый официальный сайт для УГНТУ — с фокусом на цифровую трансформацию, удобство пользователей, управляемость для редакторов и визуальный уровень, соответствующий мировым лидерам образования.

Причина:

Старый сайт не отражал современный облик университета, был перегружен, неудобен в управлении и не решал задачи коммуникации с разными аудиториями: от абитуриентов до ученых. Университет поставил задачу — показать себя в цифровом пространстве так же сильно, как в науке и образовании.

Проект по созданию нового сайта Уфимского государственного нефтяного технического университета начался не с макета, а с задачи стратегического уровня. УГНТУ — один из лидеров нефтегазового образования в России — поставил цель сформировать цифровой образ вуза, соответствующий международным стандартам. Это был вызов и для команды Tiqum: создать не просто сайт, а основу для цифровой трансформации университета.

Аналитика и аудит: точка отсчета

Проект стартовал с масштабной аналитики. Мы изучили более 100 сайтов вузов — от топовых российских до зарубежных (MIT, TU Delft, Imperial College). Выявили их слабые и сильные стороны, сформировали список функций и ошибок, которые не стоит повторять. Параллельно провели интервью с представителями всех аудиторий: абитуриенты, студенты, преподаватели, сотрудники, партнеры.

На основании анализа построили профили целевых пользователей и описали ключевые пользовательские сценарии. В рамках UX-исследования была сформирована Customer Journey Map, отражающая все возможные взаимодействия посетителя с ресурсом.

Информационная архитектура: пересобрать хаос

Старый сайт развивался фрагментарно более 10 лет. Структура выросла стихийно: страницы дублировались, ссылки вели в никуда, разделы пересекались. Один раздел мог быть подстраницей трех других, что делало навигацию почти невозможной. Специалист вручную собрал mindmap из тысяч элементов, очистил структуру и создал логичную иерархию.

К UX-проектированию подключился отдельный специалист: описали User Flow и User Stories для всех сценариев (от подачи документов до публикации научной работы), что легло в основу прототипов.

Дизайн: второй заход оказался победным

Первую визуальную концепцию — строгую, корпоративную — комиссия УГНТУ не приняла. Второй подход основывался на свежем взгляде: дизайн предложила молодая команда, вдохновленная топовыми образовательными сайтами и собственным опытом абитуриентов.

В результате появился UI-дизайн с акцентом на легкость, прозрачность и доступность, но без потери авторитета. Был создан UI-kit и дизайн-система на 100+ экранов, что позволило ускорить верстку и стандартизировать все компоненты. Особое внимание — читабельности, акцентам на навигацию и работе с интерактивными элементами.

Разработка: на уровне цифровых платформ

Разработка велась на Symfony с применением Server-Side Rendering и API-модулями. Это обеспечило быструю загрузку, удобство для SEO и гибкость будущей интеграции с внешними сервисами.

Особое внимание — системе управления контентом. Мы разработали:

• администрирование с ролевой системой доступа (для кафедр, модераторов, деканатов);
• визуальный конструктор страниц (аналог Tilda), включающий шаблоны блоков (таблицы, галереи, сотрудники, документы и др.);
• систему дашбордов и уведомлений для главного редактора.

Также успешно перенесли 10 000+ материалов с предыдущего сайта, сохранив URL-структуру, метаданные, иллюстрации и вложения. Миграция прошла без потерь и с учетом SEO-переадресаций.

Человеческий фактор и неожиданные повороты

За день до запуска появилось требование от Минобра РБ: разместить фиксированный баннер об онлайн-обучении на первом экране. Несмотря на неожиданность, команда быстро адаптировалась и внедрила правки в срок, сохранив запланированную дату публичного анонса.

Что особенно важно

Проект решает не только задачи коммуникации, но и внутренних процессов. Теперь каждая кафедра может самостоятельно управлять своим разделом, а редакторы — собирать страницы без помощи программистов. Университет получил не просто сайт, а удобный рабочий инструмент и медиацентр, соответствующий статусу флагманского вуза отрасли.

Результат:

• Новый сайт официально запущен 16 июля и представлен ректором в соцсетях
• 10 000+ материалов перенесены, 100+ экранов отрисовано
• Улучшена навигация и UX (рост целевых действий зафиксирован в Метрике)
• Каждая кафедра получила доступ к самостоятельному ведению контента
• Разработан конструктор страниц, не требующий участия разработчиков
• Университет получил визуальное представительство, соответствующее его лидерской позиции в нефтегазовом образовании
• Сайт получил позитивные отзывы от студентов, сотрудников и партнеров

В деловой среде часто обсуждают феномен Starbucks: как компании с продуктом, который эксперты в области кофе называют «посредственным», удалось построить сеть в 83 странах и удерживать миллионы лояльных клиентов. Причем качество напитков остается стабильно одинаковым — в Дубае, Нью-Йорке, Барселоне или Гуанчжоу.

Ответ лежит не в рецептуре кофе, а в системе, которую выстроил бренд. Starbucks — это не про кофе как продукт. Это про платформу, построенную на стандартах, цифровых процессах, прогнозируемости и аналитике.

Стандартизация вместо уникальности

Каждый напиток в Starbucks готовится по четко заданному алгоритму: строго по граммам, температуре, времени. Напитки создаются с использованием автоматизированных станций, таких как Verismo. Это исключает зависимость вкуса от состояния бариста — кофе будет таким же, независимо от того, в каком настроении сотрудник.

Компания делает ставку не на мастерство приготовления, а на управляемость процесса. Именно это обеспечивает одинаковый опыт клиента во всех 36 000+ точках сети.

Продуктовая платформа вместо просто кафе

Starbucks строит свою бизнес-модель на нескольких ключевых элементах:

• Единые стандарты и регламенты, выдерживающие масштаб в десятках стран.
• Предсказуемый и управляемый клиентский опыт: имя на стакане, одинаковый формат обслуживания, локальный ассортимент.
• Цифровая экосистема: приложение, предзаказ, подписки, программа лояльности, сбор и аналитика данных о поведении клиентов.

Как сформулировал бывший CEO компании Говард Шульц:

«Мы не продаем кофе. Мы продаем третий дом — между работой и домом».

Почему это работает

Фокус Starbucks — не на гениальности напитка, а на идеальности процесса. В условиях глобального масштаба именно система становится основой для успеха. Она превращает средний продукт в востребованный за счет стабильного качества, атмосферы и удобства для клиента.

Вывод

Пример Starbucks показывает: не обязательно иметь уникальный продукт, чтобы завоевать рынок. Гораздо важнее — создать процесс, который можно масштабировать, адаптировать и прогнозировать на каждом этапе взаимодействия с клиентом.

Для предпринимателей, планирующих развивать сети, это пример того, что ключ к успеху — не только в продукте, но и в качестве выстроенных процессов и стандартизации бизнеса. Именно это позволяет захватывать долю рынка и удерживать ее в долгосрочной перспективе.

Tiqum разработал платформу для Swiftbook: геймификация, вебинары, задания, трекинг прогресса и 500+ студентов в 5+ потоках ежемесячно.

Задача:

Создать централизованную платформу для обучения iOS-разработке с поддержкой потоков, заданий, трекингом прогресса и возможностью масштабирования.

Причина:

Swiftbook уже имел курсы, но обучение шло в разрозненных системах — Google Docs, Telegram, Zoom. Это мешало управлять качеством, контролировать прогресс и масштабировать школу. Нужно было решение, объединяющее курсы, домашки, вебинары и взаимодействие.

К нам обратилась онлайн-школа Swiftbook. Они обучают будущих iOS-разработчиков, но росли быстрее, чем позволяла инфраструктура. Курсы проводились в разных сервисах, а трекинг успеваемости велся вручную. Администрирование стало тормозом развития.

Мы начали с постановки проблемы: как объединить обучение, контроль, коммуникацию и геймификацию в одной платформе. Наша команда выделила четыре ключевых блока:

1. Контент и структура обучения (курсы, видео, задания)
2. Организация учебных потоков (группы, расписания, преподаватели)
3. Мотивация студентов (геймификация, визуальный прогресс)
4. Администрирование и масштабируемость

Каждую задачу мы декомпозировали и начали с проектирования архитектуры LMS. Мы заложили модульную структуру: отдельные сервисы для видео, заданий, потоков, календарей и отчетности. Это позволило избежать конфликтов при росте и обеспечить бесперебойную работу.

На UX-этапе мы сфокусировались на логике взаимодействия: ученик должен быстро понимать, что делать; преподаватель — видеть, где затык; админ — управлять сотнями студентов. Был спроектирован личный кабинет с календарем, списком курсов, дедлайнами и уведомлениями. Интегрирована платформа для вебинаров с автоархивом трансляций.

Главным элементом вовлечения стала интерактивная карта прогресса. Она оформлена как RPG: студент начинает как Junior и «прокачивается» до Middle, открывая зоны после прохождения модулей. Это снижает выгорание и делает путь более понятным. Идея была предложена самими преподавателями Swiftbook как способ удержания внимания.

Проверка знаний — еще один важный элемент. Мы реализовали пошаговый доступ: только после просмотра лекции открывается тест или задание. Преподаватель может отслеживать прогресс, комментировать работы и видеть, кто отстает.

Для преподавателей — личный кабинет с журналом успеваемости, загрузкой заданий, чатами и журналом обратной связи. Для админов — CMS с загрузкой новых курсов, клонированием расписаний и экспортом статистики. Это позволило Swiftbook запускать более 5 потоков ежемесячно и обрабатывать данные по 500+ студентам.

Платформа выдерживает одновременное обучение нескольких сотен студентов. Мы обеспечили производительность как на backend (Go, микросервисы), так и на frontend (легкие интерфейсы, минимальный отклик).

Мы также предусмотрели гибкие инструменты масштабирования: администратор может создавать копии курсов с новыми датами, быстро набирать новые группы и настраивать их расписание в несколько кликов. Это особенно важно при росте количества учеников и преподавателей.

Кроме того, мы встроили модуль аналитики: преподаватель видит статистику по каждому модулю, понимает, где возникают трудности, и может оперативно изменить программу. Для руководства доступна агрегированная статистика по эффективности курсов.

Наконец, мы предусмотрели будущее развитие платформы. Архитектура уже включает возможность подключения мобильных приложений, автоматической выдачи сертификатов, интеграции с карьерными сервисами и системой карьерного трекинга. Это превращает LMS не просто в систему обучения, а в полноценный образовательный продукт с фокусом на результат.

Результат:

• 500+ студентов обучаются на единой LMS
• Запущено 28 курсов, 5+ новых потоков в месяц
• Вовлеченность выросла благодаря геймификации
• Упрощен контроль и анализ успеваемости
• Снижены издержки на администрирование
• LMS масштабируется на рост и новые направления

Разработали детское приложение на основе авторской методики. Простой UX, внутренняя валюта, анимации и геймифицированное развитие навыков.

Задача:

Создать мобильное приложение по авторской методике, которое будет мотивировать детей выполнять полезные действия, развивать самостоятельность и вовлеченность в быт через совместную с родителями игру.

Причина:

Родители хотят воспитывать ответственных и целеустремленных детей, но часто не хватает времени и инструментов. Гаджеты вытесняют привычную коммуникацию. Требовалось решение, которое будет «работать с системой», а не против нее.

Скилли — это мобильное приложение нового поколения, созданное по уникальной семейной методике. Вместе с командой Tiqum заказчик реализовал идею цифрового помощника, который учит детей быть самостоятельными, а родителей — поддерживать и направлять без давления и ссор.

Приложение стало логическим продолжением многолетней практики семьи Дашковых, в которой четверо детей. Методика оттачивалась в быту и получила реальные подтверждения своей эффективности еще до цифровой реализации.

Проблема: как приучить ребенка к ответственности в мире гаджетов

Сегодняшние дети живут в цифровом мире — и получают дофамин от экранов гораздо легче, чем от привычных «полезных» дел. Родители в ответ выстраивают систему запретов, но в долгосрочной перспективе это не работает. Мы помогли заказчику переформулировать проблему: как сделать так, чтобы гаджеты стали союзником в воспитании, а не помехой? Ответ — вовлечь ребенка в игру с понятными правилами, где ответственность и свобода сочетаются.

Этап 1: Проектирование мотивационной системы

На первом этапе мы вместе с заказчиком описали сценарии: как именно будет формироваться привычка у ребенка. Мы заложили механику внутренней экономики:

• Родитель создает задачи: уборка, зарядка, уроки и т.д.
• Ребенок за выполнение получает монеты (внутреннюю валюту).
• Монеты можно обменять на гаджеты, реальную валюту или подарки.

Это формирует прямую связь: усилие → награда, и учит ребенка самостоятельному планированию. Мы реализовали гибкую настройку для каждой семьи: валюту можно «привязать» к конкретным целям — игрушкам, походам, времени на планшете.

Этап 2: Интерфейс, адаптированный под возраст

Следующий этап — UX/UI. Мы создали интерфейс, понятный даже детям от 4 лет: крупные кнопки, анимации, персонажи. У ребенка есть личный кабинет с задачами, таймингом и накоплениями. У родителя — панель управления: статистика, цели, награды, настройки.

Главным вызовом было сохранить баланс: приложение не должно быть перегруженным, но при этом должно оставаться интересным. Мы протестировали несколько версий интерфейса с родителями и детьми и выбрали наиболее понятную.

Этап 3: Визуальная стилистика и эмоциональная связь

Мы разработали визуальную палитру, ориентированную на доверие и доброжелательность. В центре внимания — персонаж-помощник, который сопровождает ребенка и поддерживает эмоциональный контакт. Анимации построены на принципах положительного подкрепления: не карать за ошибки, а хвалить за попытки.

Этап 4: Архитектура и технология

Мы реализовали кроссплатформенное приложение с поддержкой оффлайн-режима. Использовали модульную архитектуру: отдельные блоки для родителя и ребенка, чтобы расширение функционала не требовало переделки всей системы.

Также реализована синхронизация между устройствами и защита данных. Приложение работает как с одним, так и с несколькими детьми. Важно, что все это реализовано без сложных входов: процесс регистрации занимает не более двух минут.

Результат:

• Приложение получило высокую оценку родителей, протестировавших методику на практике;
• Методика семьи обрела цифровую форму и стала масштабируемой;
• Дети вовлекаются в быт, учатся ответственности и планированию;
• Родители экономят время и снижают конфликты в семье;
• Создана гибкая основа для будущего развития и интеграций.

Создали AI-платформу с кабинетом компании и разработчика, интеллектуальным матчингом и алгоритмом, который учится на каждой связи.

Задача:

Разработать AI-платформу, которая поможет IT-компаниям находить релевантных разработчиков, а кандидатам — только подходящие вакансии, без лишнего стресса.

Причина:

Разработчики тратят часы на отклики в вакуум, компании — десятки часов на поиск нужного профиля. Стало очевидно, что рынок нуждается в умной, адаптивной системе, которая будет учиться и действовать точечно.

В 2022 году мы начали проект по созданию платформы, которая решит ключевую проблему найма в IT — несоответствие ожиданий между компаниями и разработчиками. Клиент пришел с гипотезой: если мы научим алгоритм понимать, кто кому подходит, и избавим обе стороны от перегрузки информацией — скорость и качество подбора вырастут кратно.

Платформа задумывалась не просто как каталог профилей, а как цифровой ассистент, умеющий учитывать контекст каждой стороны: корпоративную культуру, особенности стеков, графики, этапы карьерного роста. Мы хотели создать не витрину, а партнерскую экосистему, где интересы обеих сторон совпадают.

Проблема: перегруз и «слепые» отклики

На классических job-платформах каждый кандидат видит десятки предложений, большая часть которых не соответствует его критериям: не тот стек, формат, зарплата или стиль команды. Работодатели в ответ тратят часы на сортировку резюме, а все равно получают нерелевантные отклики. Мы сфокусировались на проблеме избыточности: как показать только то, что важно?

Этап 1: Проектирование логики интеллектуального матчинга

Сначала мы декомпозировали сценарии поведения пользователей: что они выбирают, как отказываются, что лайкают. На основе этого составили модель: каждый отклик, лайк или отказ — это сигнал, обучающий систему. Платформа начала «понимать», какие сочетания работают, а какие — нет.

Мы отказались от фильтров в классическом смысле. Вместо этого создали алгоритм на основе исторических действий: если 10 похожих команд нанимали backend-разработчика уровня Middle с определенным опытом — система предлагает таких кандидатов в похожих контекстах.

Этап 2: Создание кабинетов с разной логикой

Платформа разделена на две логики — для компаний и разработчиков. В кабинете работодателя: воронка кандидатов, история действий, быстрые отклики. В кабинете кандидата — прозрачные предложения, история взаимодействий, возможность управлять видимостью профиля.

Каждый кабинет — это полноценный интерфейс принятия решений. Мы внедрили аналитику, уведомления, управление задачами по команде. Система запоминает не только, что пользователь выбрал, но и как — в какое время, в каком контексте, после каких действий. Все это — данные для алгоритма.

Этап 3: Архитектура и масштабируемость

На backend мы использовали Python и Node с ML-ядром, которое собирает и обрабатывает действия пользователей. Frontend — на React. Дизайн — минималистичный, понятный без инструкций.

Мы заложили масштабируемость в основу: каждая компания может создавать «паттерны команд» — готовые модели под конкретный формат проекта. В будущем это позволит расширить платформу за пределы IT.

Этап 4: MVP с фокусом на обучение модели

Первый релиз был сфокусирован на обучении: мы отслеживали, как пользователи взаимодействуют с системой, и ежедневно обновляли параметры матчинга. Благодаря этому Headz уже через 3 месяца начал показывать рост релевантности совпадений.

Мы выстроили воронку обратной связи, где кандидаты могли объяснить, почему отказались от оффера, а работодатели — почему не пригласили. Эти данные стали частью постоянного обучения алгоритма.

Результат:

• Количество релевантных совпадений выросло в 4,6 раза.
• Компании сократили подбор команд на 40+ часов в месяц.
• Разработчики перестали получать спам — только целевые предложения.
• Создана AI-платформа с возможностью расширения на новые отрасли.
• Повторное использование модели: компании создают паттерны команд и ускоряют найм в будущем.

Создали веб-платформу с онлайн-примерочной, лентой образов и партнерской моделью. Пользователи собирают луки и получают бонусы с покупок.

Задача:

Разработать полноценную e-commerce платформу, которая объединяет шопинг, визуальный стиль, пользовательский контент и партнерскую программу. Создать не просто магазин, а модную социальную сеть с возможностью примерки и монетизации активности.

Причина:

Fashion-индустрия нуждается в новых форматах продаж — визуальных, вовлекающих и игровых. Люди больше не хотят просто листать каталоги. Им нужно вдохновение, участие и возможность зарабатывать на своей активности в любимой сфере — моде.

MARK.MODA — это не просто маркетплейс, а интерактивная платформа, где каждый может стать стилистом, амбассадором и партнером проекта. В основе — технология онлайн-примерки, которая позволяет создавать луки на реалистичных манекенах в разных позах. Получается эффект полноценной фотосессии без камеры и студии.

Проект начался с идеи объединить моду и технологии в одной цифровой среде. Клиент пришел с видением новой fashion-модели: вдохновляющей, социальной и вовлекающей. Вместо витрины с товарами — платформа, где контент формируют сами пользователи, а каждый образ — потенциальный источник дохода. Такой подход открывает возможность для создания комьюнити нового типа, где ценится не только вкус, но и активность участников. Мы стремились создать среду, в которой визуальное самовыражение превращается в экономическую ценность. MARK.MODA стал местом, где мода становится диалогом, а каждый участник может не только экспериментировать со стилем, но и участвовать в развитии платформы, предлагая идеи, создавая тренды и влияя на алгоритмы отбора контента.

Этап 1: Проектирование пользовательского опыта

Мы начали с анализа поведения пользователей: как они выбирают одежду, чем делятся, как взаимодействуют в соцсетях. На этом этапе сформировалась идея интеграции трех сценариев: примерка, публикация, монетизация. UX-путь выстраивался так, чтобы пользователь чувствовал себя дизайнером и куратором собственной ленты.

Этап 2: Реализация онлайн-примерочной и генерации образов

Мы реализовали визуальный редактор образов с 3D-манекенами. Пользователь выбирает позу, одежду, аксессуары — и собирает look, который выглядит как кадр из фэшн-съемки. Этот образ можно опубликовать в ленту. Визуализация происходила прямо в браузере, без лишних кликов или загрузок. Все образы сохраняются в истории профиля, а также могут быть использованы в дальнейшем для создания подборок и промо-материалов.

Платформа сразу получила поддержку публикации, лайков и комментариев, что позволило сформировать комьюнити. Образы стали не просто результатом примерки, а контентом, который живет своей жизнью.

Этап 3: Внедрение бонусной и партнерской системы

Следующим шагом стало создание партнерской механики. Мы внедрили реферальную модель с учетом глубины: доход можно получать не только с собственных образов, но и с продаж, совершенных в «дочерних» сетях. Это потребовало разработки собственной модели начислений и панели партнера, где видна структура, статистика и история транзакций.

Этап 4: Перезапуск в виде веб-платформы

Первоначально MARK.MODA был мобильным приложением. Однако с ростом аудитории и вовлеченности стилистов стало ясно: нужен веб-интерфейс. Мы разработали адаптивную платформу с нуля, перенесли ключевые функции, добавили новые: быстрый предпросмотр, панель редактирования образов, инструменты аналитики и публикации.

Особое внимание уделили персонализации: система рекомендует товары на основе собранных луков и активности пользователя. Это усилило повторные заходы и дало рост по количеству опубликованных образов. Также была внедрена система push-уведомлений, которая напоминает о возможностях монетизации и возвращает пользователей в активное взаимодействие с платформой.

Результат:

• Запущена fashion-платформа нового поколения с полноценной онлайн-примерочной
• Реализован веб-интерфейс для стилистов и авторов контента
• Внедрена геймифицированная партнерская модель и внутренняя экономика
• Пользователи формируют визуальную культуру проекта и зарабатывают
• Бренды получают канал продаж через UGC-контент

— Юрий, в чем основное отличие платформенной бизнес-модели от традиционной линейной?

Традиционный линейный бизнес — это когда компания производит товары или услуги и продает их напрямую клиенту. Например, фабрика делает обувь, магазин ее покупает и реализует потребителям. Вся цепочка замкнута на самостоятельный поиск покупателей.

Платформенная модель устроена иначе. Это пространство, где встречаются поставщики и клиенты. Платформа сама ничего не производит — она управляет правилами взаимодействия. Такой подход дал миру компании вроде Uber, AirBnB, Google. Эти компании не владеют активами в привычном понимании, но выстроили экосистемы с миллиардными капитализациями.

— Почему платформенный подход стал таким популярным?

Потому что он дает гибкость, масштабируемость и возможность управлять не людьми, а правилами. Именно это позволяет расти кратно быстрее. Платформы строятся на стандартах, автоматизации, аналитике и возможности быстро адаптироваться под спрос.

Даже без смены бизнес-модели цифровая платформа внутри компании способна повысить производительность, снизить издержки и улучшить взаимодействие между подразделениями.

— Уберизация — это обязательный путь для любого бизнеса?

Нет, далеко не всегда. Уберизация — это скорее про создание цифрового посредника между исполнителем и заказчиком. И если компания работает в сфере услуг или в e-commerce, платформа действительно может дать мощный рывок. Но многим бизнесам достаточно платформизации отдельных процессов: управления франшизой, логистики, клиентского сервиса.

Главное — понимать, где платформа реально увеличивает эффективность, а где она может оказаться дорогой игрушкой.

— Какие риски чаще всего сопровождают переход к платформенной модели?

Главный риск — создать платформу, которая не решает задачи бизнеса. Часто компании начинают цифровизацию ради цифровизации, не анализируя, что именно даст эффект. В результате — потраченные ресурсы, время, деньги и нулевая отдача.

Второй риск — переоценка скорости. Даже опытная команда без четкой цели и структуры может буксовать. Платформа — это не просто IT-продукт. Это проект с этапами, целями, метриками. Без этого шансов на успех мало.

— Как минимизировать эти риски?

Начать с аналитики. Понять, зачем нужна платформа, какие процессы нужно оцифровать, какой результат это даст. Обязательно задавать вопросы: как платформа будет монетизироваться, какие проблемы решать, как измерять успех.

Важно работать с опытной командой. У нас в стране сильные профессионалы в области цифровых платформ. И нет смысла изобретать велосипед — лучше строить проекты с теми, кто знает, как это делать.

Из практики могу привести пример проекта, где мы с командой разрабатывали платформу управления франчайзингом: за три месяца удалось создать инструмент, который позволил подключать более 100 новых партнерских точек в месяц без увеличения штата управляющей компании. Этот опыт подтверждает: платформа — мощный инструмент, если использовать его по делу.

Когда кажется, что все уже сделано

Собеседования проведены. Кандидат нашелся. Оффер отправлен и даже принят. Все выдохнули. Но через пару дней — тишина. IT-специалист не выходит на связь или сообщает, что «решил остаться на текущем месте», «принял другое предложение» или просто исчезает.

По нашей статистике на it_smiles, среди Middle и Senior специалистов уровень отказа после приема оффера может доходить до 30% — особенно на перегретом рынке и при параллельных офферах.

Почему так происходит: четыре частые причины

1. Оффер — это не конец сделки

Многие компании считают оффер точкой назначения. Но для кандидата — это только начало внутренних сомнений. Пока он не вышел в первый рабочий день, решение остается гибким. Особенно у тех, кто в моменте получает сразу 2–3 предложения.

Часто после оффера начинается «вторая волна переговоров»: текущий работодатель делает встречное предложение, коллеги начинают отговаривать, семья сомневается. Если в этот момент новый работодатель не поддерживает связь — мотивация быстро испаряется.

Что делать: относиться к периоду между оффером и первым днем как к отдельному этапу. Регулярные касания, неформальные разговоры, ответы на бытовые и организационные вопросы — все это помогает снизить тревожность и повысить шансы, что человек дойдет до старта.

2. Оффер приняли «на всякий случай»

Некоторые кандидаты принимают оффер, чтобы получить выбор. Или как страховку — «если не получится с другим вариантом, выйду сюда». Часто это происходит, когда воронка найма слишком затянута или кандидат не чувствует реальной вовлеченности компании.

Пример: Frontend-разработчик прошел 5 этапов, ждал оффер 10 дней, а после его подписания перестал выходить на связь. Позже выяснилось: в тот же день он получил более быстрое предложение от другой компании, где процесс был четче и быстрее.

Что делать: не растягивать процесс. Сильные кандидаты не ждут по 2 недели. Чем меньше пауза между этапами и оффером — тем меньше времени у кандидата на сомнения и «запасные аэродромы».

3. Не сложилась эмоциональная связь

Даже если все логически сходится — стэк, деньги, продукт — отсутствие человеческого контакта решает многое. Когда рекрутеры и нанимающие менеджеры не показывают заинтересованность, не рассказывают, кто будет в команде и как устроен рабочий процесс, у кандидата остается ощущение анонимности.

Что делать: уже на собеседованиях и после оффера говорить не только о задачах, но и о команде, культуре, процессе. Делиться «закулисьем» — это может быть короткое приветственное видео, мемный чат, лайфхак от будущего тимлида. Главное — оживить картинку будущей работы.

4. Кандидат выгорел в процессе

IT-рынок перегружен: у сильных специалистов одновременно несколько процессов. Иногда кандидат доходит до оффера уже в состоянии, когда ему просто нужно «поставить точку» и выключиться. Он принимает оффер не потому, что уверен, а потому что устал выбирать.

Что делать: отслеживать сигналы перегруза. Если кандидат стал дольше отвечать, теряет интерес к деталям, просит паузу — возможно, он на грани выгорания. Важно быть в диалоге, предлагать гибкость, не давить. Иногда лучше подождать пару дней и получить вовлеченного сотрудника, чем давить и потерять.

Что точно помогает

• Поддерживать контакт после оффера — не реже 1–2 раз в неделю до выхода.
• Давать кандидату чувство «своей команды» еще до старта.
• Ускорять процессы — особенно на этапе финального выбора.
• Работать с мотивацией, а не только с условиями.

Если в найме регулярно случаются «пропажи после оффера» — это не про людей, это про процессы. И с ними можно работать: через ясную структуру, последовательность, контакт и внимание к деталям. Именно это чаще всего и отличает эффективный найм от провального.

ИИ ускоряет работу. Но что происходит с мозгом

Недавний эксперимент в MIT Media Lab показал неожиданные последствия повсеместного использования ИИ. В исследовании участников разделили на три группы: одни писали эссе вручную, другие использовали поисковики, третьи сразу работали с ChatGPT. За активностью мозга наблюдали с помощью ЭЭГ (электроэнцефалографии), измеряя уровни внимания, смысловой интеграции и запоминания.

Результаты оказались неоднозначными:

• те, кто работал с нейросетью, писали быстрее и чище;
• но при этом их мозговая активность снижалась, особенно в зонах, отвечающих за концентрацию и обработку смысла;
• участники плохо запоминали материал и затруднялись в его пересказе.

Наоборот, те, кто работал без ИИ, демонстрировали высокую активность мозга и лучше усваивали написанное.

Что происходит при регулярной работе с ИИ

В финальной части эксперимента исследователи изменили условия. Группе, которая всегда писала с ИИ, отключили ChatGPT. А группе, которая работала самостоятельно, впервые разрешили его использовать.

Именно здесь выявился эффект, который в MIT назвали когнитивным долгом. Те, кто до этого трижды полагался на ИИ, показали резкое снижение умственной активности — мозг не «включился», даже при самостоятельной работе. А участники, впервые использовавшие нейросеть после ручного труда, остались такими же вовлеченными, как и раньше. Их мозг продолжал работать активно — несмотря на помощь ИИ.

Это говорит о высокой скорости адаптации нейрофизиологии: всего несколько сессий с ИИ — и уровень вовлеченности может существенно упасть.

Почему это важно не только для студентов, но и для бизнеса

Многие компании внедряют ИИ в рабочие процессы с акцентом на повышение эффективности: генерация документов, аналитика, подготовка отчетов. Это дает экономию времени, но в долгосрочной перспективе есть риск утраты компетенций и снижения уровня самостоятельного мышления сотрудников.

Мы сталкиваемся с аналогом того, что произошло с телом в эпоху машин — мы стали меньше двигаться, и теперь восполняем это спортом. Вероятно, нас ждет похожий вызов в ментальной сфере: тренировать мышление так же осознанно, как физическую форму.

Что делать: практический вывод

ИИ — это мощный инструмент, но его нельзя использовать с первой строчки. Если сначала сформулировать идею самостоятельно, а затем подключить ИИ для доработки, эффективность работы сохраняется без потери вовлеченности.

Писать черновик вручную, думать над структурой, делать наброски — это не трата времени, а важная часть мышления. Только так ИИ становится помощником, а не заменой.

Технологии развиваются, но ответственность за мышление остается за человеком. И в этом — главная точка роста. Сегодня бизнесу, образованию и каждому из нас стоит задуматься не только о том, как быстрее выполнять задачи, но и о том, как сохранить способность думать глубоко и самостоятельно.

Обновили интерфейс терминалов оплаты: улучшили UX, увеличили кросс-продажи, ускорили операции.

Задача:

Разработать вторую версию интерфейса платежных терминалов с учетом накопленных данных и изменений в дизайне, юзабилити и поведении пользователей.

Причина:

С 2011 года интерфейс устарел — за это время изменились ожидания пользователей, дизайн-тренды, бизнес-задачи и механики кросс-продаж. Требовалось кардинальное обновление визуала и логики.

Проект по редизайну интерфейса терминалов оплаты стал продолжением многолетнего сотрудничества с банком. Первая версия интерфейса была внедрена еще в 2011 году. Тогда команда впервые спроектировала унифицированный пользовательский опыт для всех терминалов оплаты, установленных по всей стране. За 9 лет эксплуатации накопился огромный массив аналитических данных: популярные операции, среднее время на выполнение сценариев, ошибки, предпочтения клиентов.

К 2020 году потребовалось полностью переосмыслить интерфейс с учетом:

• эволюции digital-привычек пользователей;
• обновленной бренд-концепции банка;
• необходимости усилить UX и кросс-продажи.

Первым шагом стала аналитика накопленной статистики. Мы проанализировали:

• сценарии использования;
• целевые сегменты пользователей;
• точки оттока и сбоя в сценариях;
• опыт ТОП-20 банков России.

На основе этих данных был создан интерактивный прототип из почти 200 экранов. Каждый экран проходил тестирования и итеративные доработки. Задача была — сократить количество шагов в сценариях, не потеряв в понятности. Параллельно шло согласование с IT-инфраструктурой банка — интерфейс должен был соответствовать духу новой digital-концепции, но не использовать существующие веб-компоненты (браузерные и тач-интерфейсы слишком разные).

Нами была разработана собственная дизайн-система, адаптированная под терминалы:

• каждый экран собирается из блоков-конструкторов;
• более 200 экранов охвачены шаблонами;
• все элементы имеют состояния (активный, выбранный, неактивный и др.);
• размещение элементов строго регламентировано.

После утверждения прототипа началась фронтенд-разработка. Мы оказывали техническое сопровождение при внедрении: от тестов в эмуляторах до интеграции с серверной частью. Дополнительно была улучшена система сбора метрик: теперь интерфейс реагирует на изменение сценариев быстрее, чем раньше. Также особое внимание было уделено адаптивности визуальных компонентов, чтобы пользователи всех возрастов и категорий могли легко ориентироваться в интерфейсе. Мы внедрили динамическую адаптацию элементов под сценарии с повышенной сложностью, а также переработали визуальную иерархию элементов, чтобы повысить читаемость и сократить количество ошибок при взаимодействии.

Кроме того, мы оптимизировали взаимодействие с экранными формами для слабовидящих пользователей, усилив цветовой контраст и увеличив размер критически важных кнопок. Это позволило расширить охват пользователей и повысить доступность интерфейса. Интерфейс был протестирован на устройствах разных поколений и диагоналей, чтобы обеспечить стабильную работу на всей инфраструктуре банка. В дополнение был разработан гибкий механизм обновлений, позволяющий внедрять улучшения без остановки терминалов и с минимальными рисками сбоев.

Работа над проектом завершилась к зиме 2020–2021 годов. Обновленный интерфейс был установлен на тысячи терминалов по всей стране. Он стал логичным продолжением обновленной цифровой концепции банка и кардинально упростил повседневные действия клиентов.

Результат:

• Количество шагов в сценариях снижено до минимума.
• Среднее время выполнения операций сокращено до 6 раз.
• Увеличены кросс-продажи сопутствующих продуктов.
• Дизайн соответствует новой концепции digital-продуктов банка.
• Создана масштабируемая дизайн-система под терминалы.
• Повышена точность и глубина пользовательской аналитики.

Создали унифицированный UX и конструктор сценариев для умного дома. Упростили настройку, усилили стабильность, улучшили опыт пользователей.

Задача:

Решить проблему неудобных, разрозненных интерфейсов в экосистеме Netopin от Huawei, упростить настройку устройств и повысить стабильность платформы.

Причина:

Платформа Netopin позволяла подключать любые устройства без единого UX-стандарта. Пользователи жаловались на хаос в управлении, Huawei искала продуктовую команду, которая исправит ситуацию быстро и без потерь для репутации.

Huawei вышла на рынок умных домов с амбициозной платформой Netopin, открытой для всех производителей. Однако из-за отсутствия стандарта к качеству интерфейсов и прошивок, на платформе оказалось десятки тысяч устройств с разрозненными, неудобными, плохо работающими UI. Для пользователя это превращалось в хаос: разные сценарии управления, сбои в автоматизации, сложности при настройке. Требовалось срочное и масштабное решение, которое изменит опыт взаимодействия с платформой и сделает ее удобной для массового использования.

Huawei выбрала нас как продуктовую команду с опытом запуска сложных IT-продуктов под ключ. Мы умеем быстро собрать спецназ под задачу, настроить процессы, погрузиться в специфику и довести проект до результата. В этом случае мы подошли к задаче системно.

Мы создали два ключевых решения, которые легли в основу перезапуска:

1. Интеллектуальная система интерфейсов. Мы спроектировали технологию, которая автоматически распознает тип подключенного устройства, его функции и заменяет оригинальный UI производителя на единый, интуитивный интерфейс Smartera. Даже если прошивка была сырой — в приложении пользователь видит понятный и аккуратный интерфейс с корректной логикой. Такой подход значительно улучшил консистентность UX и уменьшил количество обращений в поддержку. Мы также добавили систему обучения, позволяющую устройствам подстраиваться под предпочтения пользователя со временем.
2. Гибкий конструктор сценариев. Пользователь может создавать автоматические сценарии без навыков программирования: например, включение света при заходе солнца, автоматическое закрытие штор при падении освещенности, уведомления при срабатывании датчиков движения. Сценарии работают стабильно даже при нестабильном интернете. Мы добавили подсказки и шаблоны, чтобы даже неопытные пользователи могли сразу настроить базовые сценарии.

Параллельно была проведена техническая модернизация всей системы:

• разработан шлюз, ускоряющий обмен данными в 2,5 раза;
• внедрен протокол Zigbee, позволяющий устройствам работать до 10 лет на одной батарейке;
• оптимизирована архитектура: теперь даже десятки тысяч устройств работают синхронно и без лагов;
• реализована возможность офлайн-работы без подключения к облаку — все действия происходят локально через роутер Huawei;
• добавлена система логирования, помогающая разработчикам отслеживать поведение устройств и оперативно устранять ошибки;
• реализована админ-панель для мониторинга всей экосистемы в режиме реального времени и удаленной диагностики устройств.

Проект имел международный формат. На одной из стадий мы столкнулись с полной недоступностью команды Huawei из-за празднования Китайского Нового года. Благодаря управлению рисками, параллельному планированию и высокой автономности нашей команды мы продолжили работу без задержек.
Мы предоставили заказчику:

• масштабируемую продуктовую архитектуру;
• единый UX для всех устройств;
• стабильную и автономную систему управления;
• понятный для пользователя интерфейс;
• документацию и инструменты для масштабирования платформы в других странах.

Результат:

• Более 10 000 устройств переведены на новый UX.
• Снижен порог входа: пользователи быстрее начинают пользоваться умным домом.
• Сокращено время настройки устройств в 3 раза.
• Повышен уровень удовлетворенности пользователей.
• Стабильная работа платформы даже при высокой нагрузке.
• Заказчик получил масштабируемое решение для выхода на международный рынок.

Разработали единый сайт Romex с автогенерацией страниц ЖК и продающими текстами. Конверсия в бронь выросла на 8%.

Задача:

Повысить доверие и лояльность целевой аудитории, увеличить конверсию продаж квартир.

Причина:

У застройщика было множество разрозненных сайтов, созданных в разное время и разными подрядчиками. Это негативно влияло на имидж бренда и мешало эффективно работать с аудиторией. Требовалось объединить цифровые ресурсы, упорядочить визуальный стиль и усилить воронку продаж.

Romex Девелопмент — один из крупнейших девелоперов Юга России. В 2020 году компания обратилась к нам с задачей разработки единого сайта, который бы объединил всю цифровую инфраструктуру бренда: корпоративный сайт, страницы жилых комплексов, лендинги акций, контактные формы, каталоги квартир и многое другое.

До начала проекта у клиента было более 10 разрозненных сайтов, разработанных в разные годы разными подрядчиками. Каждый из них отличался по стилю, структуре, логике навигации и качеству исполнения. Отсутствие единого подхода приводило к распылению трафика, снижению доверия к бренду и затрудняло аналитику эффективности маркетинга. Пользователи путались в интерфейсах, не могли быстро найти нужную информацию, а конверсия в заявки была существенно ниже рыночной.

Мы начали с комплексного аудита: провели аналитику текущих ресурсов, оценили точки входа и выхода на сайте, изучили поведение пользователей с помощью тепловых карт и провели серию интервью с потенциальными покупателями. Изучили конкурентов и региональный рынок, выделили наиболее эффективные связки CTA, изображений и сценариев пользовательских переходов. На основе этих данных мы сформировали структуру нового корпоративного сайта, ориентированную на удобство пользователя и конверсионную эффективность.

Так как у клиента не было бренд-бука и визуальной системы, мы разработали полноценный цифровой UI-кит: набор визуальных элементов, компонентов и шаблонов, который лег в основу более 50 страниц сайта. Такой подход позволил обеспечить визуальное и техническое единство, ускорил процесс создания новых страниц и значительно сократил издержки на их поддержку в будущем.

Ключевым решением стала разработка системы автогенерации промо-страниц жилых комплексов. Каждая страница создается маркетологом в формате квиза — он отвечает на набор подготовленных вопросов, а система на основе этих ответов автоматически собирает полноценную промо-страницу ЖК. В нее включены шахматки квартир, планировки, этажи, подъезды, цены, характеристики объекта, фотографии и видео, условия покупки и юридическая информация. Такой подход позволил избавиться от ручной верстки, ускорил запуск новых ЖК и сделал процесс масштабируемым.

Мы внедрили гибкую систему управления контентом, которая позволила маркетинговой команде Romex обновлять тексты, изображения, условия акций и характеристики комплексов в реальном времени. Это упростило запуск новых рекламных кампаний, сделало коммуникацию с аудиторией точнее и быстрее.

Особое внимание было уделено текстам. Мы применили методику нейрокопирайтинга и сегментировали аудиторию по психографическим характеристикам. Протестировали разные тональности, словарь, форматирование и нашли оптимальные формулировки для ключевых сегментов: молодых пар, семей с детьми, инвесторов и пожилых покупателей. Результатом стали тексты, которые не только продавали, но и вызывали доверие, подчеркивали заботу о клиенте и усиливали позиционирование бренда как надежного и клиентоориентированного.

Дополнительно мы разработали отдельный лендинг для инвесторов и партнеров, где были представлены сильные стороны девелопера, реализованные проекты, финансовые показатели, отзывы дольщиков и темпы строительства. Это решение позволило увеличить количество качественных входящих заявок от партнеров и расширить пул стратегических контактов.

Проект включал в себя полный цикл: аудит, конкурентный анализ, исследования поведения пользователей, UX/UI-дизайн, тестирование прототипов, адаптивную разработку, интеграцию с внутренними CRM и BI-системами, настройку сквозной аналитики и полноценный запуск с последующей поддержкой.

Результат:

• Все сайты объединены в единую платформу.
• Создан UI-кит и цифровой дизайн-стиль.
• Автоматизирована генерация страниц ЖК.
• Увеличена конверсия в бронь на 8%.
• Снижено количество отказов на 40%.
• Каталог квартир стал удобным и понятным.
• Сокращено время запуска новой страницы ЖК с 3 дней до 30 минут.
• Рост органического трафика на 27% за счет SEO-оптимизации.
• Увеличение количества заявок от инвесторов и партнеров.

Создали Личный кабинет для клиентов страховой, избавили от бумажных анкет и высвободили 200+ человеко-часов ежедневно.

Задача:

Сократить количество ошибок в анкетах и ускорить обработку страховых случаев за счет цифровых инструментов.

Причина:

До старта проекта процесс подачи заявлений на страховые выплаты был полностью офлайн: бумажные анкеты, ручной ввод данных, большое количество ошибок и длительное ожидание. Это приводило к росту затрат, снижению клиентской лояльности и перегрузке операторов.

В 2019 году страховая компания АО «УРАЛСИБ Жизнь» поставила перед нами задачу: автоматизировать процесс подачи обращений на страховые выплаты и создать цифровой сервис, который упростит взаимодействие клиентов с компанией.

На тот момент обращение происходило по устаревшей схеме: клиент приходил в офис, заполнял анкету из двух страниц, отдавал ее оператору, который вручную вносил данные в систему. Если анкета была заполнена с ошибками — операторы связывались с клиентом, уточняли данные, запрашивали документы. Переписка могла длиться неделями. Это приводило к большому количеству ошибок, задержкам и высокой нагрузке на сотрудников.

Мы начали с аудита текущего процесса и выстроили пользовательский сценарий, который решал бы сразу несколько задач: упрощение подачи заявлений, исключение ошибок и возможность обслуживать клиентов из любого региона. Решением стал Личный кабинет страхователя — онлайн-сервис, где клиент может подать заявление, загрузить документы, отслеживать статус обращения и управлять своими полисами.

Интерфейс Личного кабинета мы спроектировали с нуля, уделяя особое внимание UX. Сделали подробный интерактивный прототип — более 150 экранов, охватывающих все возможные пользовательские сценарии. Такой подход позволил выявить слабые места до начала разработки, снизив бюджет на тестирование и доработки.

Мы реализовали кабинет на React и договорились с backend-командой о гибком API. Это позволило сделать верстку адаптивной к изменениям бизнес-процессов: кабинет сам перестраивается под логику, которую диктует система. Например, при обновлении бизнес-правил отображение блоков и последовательность шагов меняется без участия front-end разработчиков.

Ключевым элементом кабинета стала форма подачи заявлений на страховые выплаты. Мы ушли от бумажной анкеты и построили цифровую форму с умной логикой. Поля заполняются последовательно, в зависимости от контекста и ответов клиента. Каждое поле проверяется валидаторами, исключающими возможность ошибок: даты, номера полисов, ИНН и паспортные данные проверяются в реальном времени. Это позволило полностью исключить некорректные заявки и снять нагрузку с операторов.

Вторым важным блоком стала автоматизация пролонгации полисов. Ранее этот процесс был многошаговым, с участием операторов и ручной проверки. Мы упростили его до одной страницы с подсказками, визуальными блоками и персонализированными офферами. Это увеличило количество пролонгаций на 20% и повысило LTV.

Сервис также поддерживает обновление персональных данных, подачу заявлений на возврат НДФЛ, загрузку справок и управление несколькими полисами одновременно. Причем кабинет работает круглосуточно, что особенно важно для региональных клиентов и в условиях ограничений, таких как карантин.

Важно отметить, что кабинет стал единым для двух компаний: УРАЛСИБ Жизнь и УРАЛСИБ Страхование. Это решение принято из-за того, что около 80% клиентов обслуживаются в обеих компаниях. Благодаря этому все полисы отображаются в одном окне — пользователю не нужно переключаться между разными сервисами.

Вся архитектура построена с прицелом на масштаб: новые продукты и процессы можно подключать к личному кабинету без полной переработки. Это означает, что компания может постепенно оцифровывать все больше процессов без дополнительных затрат на инфраструктуру и перепроектирование.

Результат:

• Сократили количество некорректно заполненных анкет на 100%.
• Освободили более 200 человеко-часов операторов ежедневно.
• Увеличили количество пролонгаций страховых продуктов на 20%.
• Запросы по выплатам обрабатываются быстрее и без ошибок.
• Повысили лояльность клиентов за счет удобства и скорости.
• Унифицировали работу двух компаний в одном личном кабинете.

ИТ-рынок входит в фазу взросления

В 2024 году количество M&A-сделок в сфере ИТ в России выросло на треть и достигло максимума за последние шесть лет. Это уже не ситуативная волна, а структурный сдвиг — отрасль переходит на новый уровень зрелости, в котором укрупнение становится нормой.

Особенно заметна эта динамика в сегменте корпоративного софта. За последние годы многие компании перешли от установки внутренних задач «разработаем сами» к покупке готовых технологических решений. Это позволяет экономить время и быстрее выходить на нужный функциональный результат, что критично в условиях ускоренного цифрового развития.

Консолидация сильнее всего проявляется в B2B

Наиболее активные сделки происходят в B2B-сегменте. Объем сделок здесь утроился, а количество удвоилось, достигнув отметки $144 млн по итогам 2024 года. Причина проста: бизнесу нужны рабочие решения уже сегодня — будь то корпоративная телефония, SaaS-инструменты или продукты в сфере информационной безопасности.

Особую роль играет национальный курс на цифровую трансформацию до 2030 года. Государственные приоритеты задают рамку, внутри которой бизнесу необходимо не просто догонять, а опережать. Это провоцирует интерес к технологическим командам с готовыми решениями, минимизируя издержки на их развитие с нуля.

Экосистемный подход требует расширения через сделки

Современные компании все чаще переходят к платформенным бизнес-моделям. Развивать экосистему только за счет внутренних ресурсов — слишком медленно и дорого. В этих условиях приобретение технологических активов и команд становится логичным способом ускорения.

Такая практика уже стала нормой в телеком-секторе, банковской сфере, логистике и ритейле. Она позволяет не только масштабироваться, но и формировать устойчивую конкурентоспособность. Компании, нацеленные на долгосрочное присутствие на рынке, воспринимают сделки как стратегический инструмент.

Почему это полезно для всего рынка

Консолидация — это не уход от конкуренции, а путь к капитализации. Когда стартапы становятся частью более крупных бизнесов, они получают доступ к инфраструктуре, ресурсам и рынкам. Это дает устойчивость проектам, снижает технологические риски и создает условия для роста.

Как я часто говорю: если вы хотите создавать ценность — стройте не просто компанию, а экосистему. А экосистему невозможно развивать в одиночку. Расширение через партнерства и сделки — естественный путь в этом процессе.

Время — главный актив в цифровой экономике. Запустить IT-продукт на полгода позже конкурента — значит не просто отдать рынок, но и рисковать командой, инвестициями и уместностью самой идеи.

Как показывает практика, все больше компаний отказываются от разработки «с нуля» и переходят к модели технологической интеграции. Это позволяет существенно ускорить запуск, снизить расходы и быстрее выйти на этап тестирования гипотез.

Почему компании тормозят запуск

Эксперты выделяют несколько причин, из-за которых проекты годами не доходят до релиза:

• построение архитектуры и логики системы с нуля;
• ручная сборка инфраструктуры без готовых модулей;
• отсутствие стратегии масштабирования на старте;
• попытка заново создать то, что уже существует на рынке.

Результат — рост сроков и затрат на фоне отсутствия гибкости.

Какие технологии экономят время

Tiqum в своей работе отмечает, что кратно ускоряют запуск следующие инструменты и подходы:

• Low-code / No-code платформы — позволяют собрать MVP без привлечения полноценной команды разработки.
• Облачные сервисы — снимают потребность в покупке серверов и ручной настройке инфраструктуры.
• Генеративный ИИ — ускоряет работу с текстами, UX, поддержкой и даже прототипированием интерфейсов.
• UI-библиотеки и дизайн-системы — сокращают цикл разработки интерфейсов в 2–3 раза.
• API-first подход — вместо разработки логистики, платежных систем или CRM-интерфейсов с нуля — интеграция готовых решений.

Практические результаты

В проектах, реализованных при участии Tiqum, применение такого подхода показало конкретные результаты:

• MVP платформы подбора IT-специалистов был реализован за 10 недель благодаря использованию готовой архитектуры, AI-модулей и API-интеграций.
• ERP-решение для ресторанного бизнеса проектировалось с модульной структурой, что позволило масштабировать его на сегменты dark kitchen и классические рестораны без перепроектирования ядра.

Что говорят цифры

• Использование Low-code платформ ускоряет вывод продукта на рынок на 50–70%.
• Интеграция с облачными решениями снижает. инфраструктурные затраты на 30–40%.
• UI-библиотеки сокращают время на разработку интерфейсов в 2–3 раза.

Вывод

Интеграция готовых технологий — это не компромисс, а стратегический выбор в пользу скорости и адаптивности. Компании, которые используют технологическую сборку, получают шанс протестировать продукт раньше, быстрее адаптироваться к рынку и снизить издержки.

В условиях, когда на первый план выходит не только качество, но и скорость реакции на изменения, это становится конкурентным преимуществом.

На фоне ускоренной цифровизации компании все чаще сталкиваются с тем, что IT-продукт, формально работающий, не дает ожидаемого эффекта. Падает производительность, растет нагрузка на команду, увеличиваются расходы на поддержку, а добавление новых функций требует непропорциональных усилий.

В таких случаях бизнесу может помочь технический аудит — инструмент, позволяющий объективно оценить состояние IT-системы и выявить скрытые ограничения.

Что такое технический аудит

Это комплексная проверка IT-продукта на предмет архитектурных, кодовых и инфраструктурных особенностей. Цель аудита — не просто зафиксировать техническое состояние, а понять, как продукт можно сделать более устойчивым, управляемым и масштабируемым.

Когда аудит особенно необходим:

• система начинает «проседать» при росте пользователей или заказов;
• команда тратит много времени на устранение багов и ручные операции;
• сложно развивать продукт без риска «сломать все»;
• бизнес готов к масштабированию, но IT не поспевает.

Какие аспекты оцениваются в рамках аудита:

• Архитектура: гибкость, логика, возможности модульной разработки;
• Код: стандарты, повторения, читаемость, технический долг;
• DevOps-инфраструктура: наличие CI/CD, автоматического тестирования, мониторинга;
• Безопасность: уязвимости, контроль доступа, защита данных;
• Производительность: стабильность под нагрузкой, скорость отклика;
• Интеграции: корректность связи с внешними системами.

Что получает бизнес в результате:

• карту текущего состояния продукта;
• список узких мест и технических рисков;
• рекомендации по улучшению архитектуры и производительности;
• план масштабирования без угрозы стабильности;
• возможность сократить затраты на поддержку и ускорить развитие.

Пример из практики

Компания, развивающая e-commerce-продукт, столкнулась с системными сбоями при росте объема заказов. Аудит выявил архитектурную монолитность, отсутствие DevOps-инструментов и мониторинга. После внедрения микросервисной модели, CI/CD и системы алертов, за два месяца удалось добиться пятикратного роста пропускной способности и снижения операционной нагрузки на команду.

Вывод

Технический аудит — это не разовая диагностика, а стратегический инструмент. Он помогает не только решать текущие проблемы, но и готовит продукт к росту и устойчивой работе в новых условиях. Особенно актуален он для быстрорастущих компаний и продуктов, находящихся в фазе активного масштабирования.

Вчера OpenAI представила GPT-5 — модель, которую ждали почти как новый iPhone, но в мире ИИ. Однако это не просто апгрейд. Это изменение логики взаимодействия с цифровыми системами, управления продуктами и построения процессов в компании.

GPT-5 — это уже не нейросеть для генерации писем. Это самостоятельная рабочая единица: она помнит, действует, уточняет, собирает аналитику и предлагает решения. Уровень ее компетенций позволяет рассматривать ИИ не только как помощника, но и как элемент организационной структуры.

Что умеет GPT-5

• Память. Модель запоминает проекты, цели и задачи, возвращаясь к ним спустя время — это основа «долгосрочного взаимодействия».
• Контекст до 1 млн токенов. GPT-5 может держать в фокусе огромные массивы данных: от всей базы знаний компании до сложных многоэтапных сценариев.
• Мультимодальность. Модель обрабатывает текст, изображения, голос и видео. Это позволяет работать с презентациями, подкастами, графиками — без смены инструмента.
• Автоматизация. GPT-5 умеет выполнять действия: от генерации базы данных до подключения к API и отправки писем.
• Снижение ошибок. Уровень «галлюцинаций» — менее 5%, что позволяет доверять ей на уровне младших специалистов.

Где GPT-5 полезен бизнесу

На примере компаний Tiqum и it_smiles мы рассматриваем применение GPT-5 в трех направлениях:

1. HR и подбор персонала

Модель может анализировать резюме, сопоставлять с требованиями, выявлять soft skills и потенциальные риски. Это выход за пределы ключевых слов — в сторону стратегического анализа кандидатов.

2. Быстрый запуск цифровых продуктов

GPT-5 предлагает архитектуру, генерирует backend, проектирует флоу интерфейса. Предпродуктовый этап, который раньше занимал недели, сегодня проходит за день.

3. Маркетинг и коммуникации

ИИ создает Customer Journey Map, помогает выявить потребности аудитории, формирует маркетинговые кампании и визуализирует их под разную аудиторию — от дизайнера до инвестора.

Кто усилится, а кто потеряет позиции

Под угрозой:

• копирайтеры без стратегического мышления,
• первые линии поддержки,
• специалисты, работа которых сводится к передаче информации.

Усилятся:

• продуктовые менеджеры,
• архитекторы решений,
• digital-стратеги,
• управленцы, умеющие ставить задачи и видеть систему.

Что делать компаниям

1. Провести аудит процессов: какие функции можно автоматизировать с GPT-5?
2. Интегрировать ИИ в бизнес-процессы не как генератор текста, а как часть платформы.
3. Обучить сотрудников навыкам постановки запросов и взаимодействия с ИИ.
4. Перестроить структуру управления: GPT-5 — это уже часть команды.

Вывод

GPT-5 — не просто технологическая новинка. Это начало новой логики работы и управления. ИИ с памятью, действиями и глубокой интеграцией становится не помощником, а цифровым сотрудником. Компании, которые адаптируются, получат кратный рост. Остальные — рискуют отстать навсегда.

Разработали fashion-приложение с виртуальной примерочной, социальной лентой и бонусной системой. Запуск в срок, регулярные апдейты.

Задача:

Создать fashion-приложение, сочетающее e-commerce, примерку одежды в цифровом формате и социальную механику взаимодействия пользователей.

Причина:

Классические интернет-магазины одежды устарели: пользователи хотят вдохновения, персонализации и вовлечения. Требовалось создать продукт нового поколения, где покупка — не единственная цель, а часть визуального и социального опыта.

MARK.MODA — это мобильное приложение, объединившее в себе функции онлайн-магазина, модной социальной сети и виртуальной примерочной. Цель проекта — переосмыслить пользовательский опыт в fashion-индустрии и предоставить площадку, где каждый может стать стилистом, создать модный образ и зарабатывать на его популярности.

Команда проекта обратилась к нам с идеей и большим амбициозным видением. Им было важно запустить MVP в сжатые сроки и сделать продукт, который будет развиваться, масштабироваться и вдохновлять пользователей на ежедневное использование. Мы взялись за полный цикл разработки — от проектирования интерфейсов до вывода в App Store и дальнейшей поддержки.

В основе проекта — онлайн-примерочная. Пользователь может собрать look из реальных товаров разных брендов, примерить его на реалистичном 3D-манекене (в нескольких позах), отредактировать фон, масштаб, положение, а затем опубликовать результат в общей ленте. По сути, каждый look превращается в визуальный контент, похожий на студийную фотосъемку, но созданный буквально за пару минут.

Это делает приложение не просто удобным магазином, а еще и креативной площадкой. Пользователи листают ленту, вдохновляются образами других, сохраняют понравившиеся луки, покупают одежду из них и формируют свои коллекции. За каждый look, по которому произошла покупка, автор получает бонусные баллы или реальные деньги. Таким образом, любой пользователь может стать стилистом и влиять на продажи.

Чтобы усилить мотивацию и вовлеченность, мы добавили геймификацию: бонусные уровни, реферальную систему, возможность «прокачивать» аккаунт за счет активности и дизайна образов. Каждый пользователь получает персональный код, который можно расшарить в соцсетях. Когда кто-то устанавливает приложение и покупает товар по твоей ссылке — ты получаешь процент с покупки.

Социальный функционал тоже стал важной частью продукта: подписки, комментарии, лайки, подборки — все это помогает сформировать комьюнити внутри приложения и поддерживать интерес к новым публикациям. Мы реализовали адаптивную ленту, которая показывает луки с наибольшим вовлечением, а также рекомендательную систему, которая подбирает стилистов и луки под вкусы пользователя.

С технической точки зрения мы реализовали e-commerce систему с полной интеграцией каталога, системой оплаты и отслеживанием заказов. Особое внимание уделили быстродействию и качеству 3D-примерки. Несмотря на визуальную сложность, приложение работает плавно даже на устройствах среднего класса.

Для команды заказчика было важно не просто разработать продукт, но и создать стабильную основу для регулярных обновлений. Мы настроили CI/CD процессы, систему отслеживания ошибок, систему обратной связи от пользователей и аналитику поведения внутри приложения. Все это позволило оперативно выпускать новые версии — каждое обновление приносит не только улучшения, но и новинки: новые позы манекенов, инструменты оформления, брендовые коллекции и коллаборации с блогерами.

Несмотря на изменения в техническом задании по ходу проекта, мы выполнили ключевое условие — своевременный релиз.

Результат:

• Запуск в App Store точно в срок — 5 августа 2017 года
• Реализация полноценной онлайн-примерочной с 3D-манекенами
• Более 150 экранов, включая ленту, магазин, редактор, профиль
• Бонусная и реферальная система, повышающая вовлеченность
• Регулярные релизы, десятки обновлений после запуска
• Приложение превратилось в соцсеть для fashion-энтузиастов
• Пользователи зарабатывают на создании образов и продаже товаров

Разработали инженерную SaaS-платформу для моделирования СКО с точностью 80% и реальным эффектом на добычу нефти и снижение рисков.

Задача:

Разработать масштабируемую онлайн-платформу для моделирования солянокислотной обработки скважин, исключающую ошибки и повышающую нефтеотдачу.

Причина:

MVP-приложение заказчика успешно прошло пилотное тестирование, но требовался надежный, удобный и визуально понятный сервис для передачи клиентам.

Проект начался с запроса на доработку MVP Windows-приложения, разработанного заказчиком для моделирования процессов при солянокислотной обработке (СКО) нефтяных скважин. MVP использовался для пилотных расчетов и позволил заключить первые контракты с нефтяными компаниями, однако не обеспечивал возможности масштабирования и применения в производственных условиях: интерфейс был неудобен, отсутствовала визуализация, а распространение среди большого числа пользователей было затруднено.

Ключевая задача заключалась в переносе сложной математической модели, учитывающей десятки параметров геологии, характеристик скважин, оборудования и химических составов, в формат онлайн-сервиса с высокой производительностью, стабильностью и простотой использования.

Для проектирования решения была проведена детальная проработка предметной области: анализ конфигураций скважин, стадий разработки месторождений, свойств коллекторов и технологических особенностей СКО. Эта процедура применяется для восстановления проницаемости пластов при снижении дебита, однако ошибки при ее проведении могут не только нивелировать эффект, но и привести к закупорке скважины и падению добычи, что чревато значительными финансовыми потерями.

СКО предполагает поочередную закачку кислот и отклонителей в пласт с целью повышения нефтеотдачи. Алгоритм расчетов учитывает более 20 параметров по каждому из 10–40 пластов: пористость, давление, степень загрязненности, водонасыщенность, скин-фактор, а также характеристики насосного оборудования и химических реагентов. Это требует выполнения десятков миллионов итераций для каждой скважины, что стало основанием для разработки высокопроизводительного SaaS-решения.

Для серверной части был выбран фреймворк Ruby on Rails, а математическое ядро реализовано на Go, что позволило ускорить расчеты. Система обрабатывает миллиарды операций на одну скважину, сохраняя предсказуемость и воспроизводимость результатов.

Пользовательский интерфейс разработан с нуля и адаптирован для работы с любого устройства. Он позволяет добавлять собственные насосы, реагенты, работать с библиотеками оборудования и химии, а также сравнивать несколько сценариев обработки. Реализована проверка вводимых данных, логика обработки массивов, подсказки и маски, что снижает вероятность ошибок при расчетах.

Визуальная часть включает 2D-графики, отражающие изменение проницаемости пласта в зависимости от хода закачки. Такой формат облегчает анализ сценариев для инженеров и специалистов, принимающих решения по проведению работ.

В основе расчетной модели используются алгоритмы Монте-Карло и метод имитации отжига, позволяющие определять оптимальные параметры закачки с учетом технологических и эксплуатационных ограничений. Результаты расчетов включают прогноз изменения дебита скважины, снижения скин-фактора, оценку экономической эффективности, а также динамику давления, глубину проникновения кислоты и соотношение затрат и эффекта.

Сервис формирует отчеты, которые можно использовать для обоснования планов работ перед руководством или регуляторами. Доступ к системе осуществляется через авторизацию, данные защищены, расчеты сохраняются и могут быть воспроизведены.

Архитектура решения выполнена модульной, что позволяет расширять функционал. В рамках последующего развития планируется создание дополнительных инженерных приложений, в том числе:

• симулятора кислотного гидроразрыва (КГРП);
• симулятора ремонтно-изоляционных работ (РИР);
• инструмента расчета блокирующих пакетов и глушения скважин (ГС);
• модуля прогнозирования солеотложений при эксплуатации.

Результат:

• Платформа переведена в SaaS-формат с высоким уровнем доступности
• Поддержка кастомных жидкостей, оборудования и параметров
• Расчеты подтверждены промышленными данными (80% сходимости)
• Используется при СКО сотен скважин ПАО «Башнефть» и ПАО «НК Роснефть»
• Визуализация улучшила понимание процессов и снизила риски
• Платформа стала ядром маркетплейса инженерных решений
• Высокая производительность при миллиардных расчетах
• Расширяемость под другие сценарии добычи

По данным исследования Netflix, растет число зрителей, которые предпочитают смотреть сериалы на ускоренной скорости до x2. Причина не только в стремлении сэкономить время, но и в изменении паттернов поведения: пользователи хотят как можно быстрее «дойти до финала» и переключиться на новый источник впечатлений.

Эта тенденция отражает более широкий социальный сдвиг. Мы работаем, учимся и отдыхаем все чаще в «ускоренном режиме». От бизнеса до личных коммуникаций культура «быстрого результата» становится нормой.

Однако эффект ускорения имеет оборотную сторону. В сфере управления проектами и продуктами «жизнь на перемотке» может приводить к системным ошибкам:

• перескок этапа тестирования чреват ростом числа багов и сбоев;
• сокращение исследований рынка ведет к неверным стратегиям выхода и потерям инвестиций;
• ускоренное принятие решений без анализа снижает качество управленческих решений.

С точки зрения нейропсихологии, восприятие информации в ускоренном формате снижает глубину ее усвоения. То же можно перенести и на бизнес: процессы, выполненные «на скорости», редко дают устойчивый результат.

При этом желание ускоряться объяснимо. Мир меняется быстрее, чем успевают адаптироваться бизнес-процессы и управленческие практики. В условиях высокой конкуренции компании ищут пути сэкономить время и опередить рынок. Но важно понимать, что ускорение не всегда тождественно эффективности.

Оптимальной стратегией становится баланс: использование цифровых инструментов, автоматизации и ИИ для сокращения рутинных операций при сохранении полноценных этапов анализа, тестирования и стратегического планирования.

Вывод

Культура «ускоренной жизни» неизбежно влияет и на бизнес-среду. Но организациям стоит отделять процессы, где допустима оптимизация времени (рутинные операции, документооборот, автоматизация поддержки), от тех, где необходима глубина и вдумчивость (стратегия, разработка продукта, принятие ключевых решений).

Иными словами, бизнесу важно научиться «снижать скорость» там, где это критично, и сохранять внимание к качеству. Только в этом случае ускорение станет конкурентным преимуществом, а не источником дополнительных рисков.

Компания Tiqum представила аналитический обзор по гиперавтоматизации и поделилась результатами проектов у корпоративных заказчиков. По оценке компании, интерес к объединению RPA, AI/ML и BPM заметно растет: бизнес предпочитает интегрировать готовые технологии вместо разработки «с нуля», чтобы быстрее выходить на релиз и снижать операционные издержки.

Рыночный контекст

По данным открытых исследований, к 2025 году предприятия, внедряющие подход гиперавтоматизации, в среднем повышают операционную эффективность; интеграция RPA и AI дает сокращение затрат в диапазоне 10–50% и годовой ROI на уровне 30–200%. Рост запросов бизнеса связан с задачами ускорения обработки заявок, стандартизации типовых операций и уменьшения влияния человеческого фактора.

Что такое гиперавтоматизация

Речь идет о связке технологий: роботизированная автоматизация процессов (RPA), искусственный интеллект и машинное обучение для распознавания и принятия решений, а также BPM-платформы для управления процессами. Цель — выстроить «сквозной» цифровой конвейер: от приема данных и валидации до формирования документов и уведомлений ответственным.

Кейс 1 — розничная сеть

В одном из проектов NDA Tiqum внедрила связку RPA и AI для автоматизации обработки клиентских заявок. Были стандартизированы сценарии проверки данных, маршрутизации и уведомлений. Результат: среднее время обработки сокращено на 40%; точность выполнения типовых операций выросла за счет исключения ручных ошибок и единых правил обработки.

Кейс 2 — производственный холдинг

В рамках комплексной задачи по управлению цепочкой заказов и счетов команда реализовала автоматизацию подготовки и согласования документов, а также интеграции с внутренними системами. По итогам проекта затраты на документооборот снижены на 30%; ускорилось прохождение согласований, что сократило «узкие места» в операционном цикле.

Почему тема актуальна сейчас

Большинство организаций уже реализуют цифровые инициативы, а применение AI как минимум в одной функции стало распространенной практикой. На стороне бизнеса необходимость быстро масштабировать процессы без пропорционального увеличения штата и бюджетов. В этих условиях гиперавтоматизация позволяет объединить несколько технологических слоев и получать измеримый эффект в сроках, качестве и стоимости операций.

Типовые эффекты, которые фиксируются по итогам внедрений:

• сокращение времени обработки типовых операций и заявок;
• снижение затрат на рутинные этапы документооборота;
• уменьшение количества ошибок за счет валидации и единых правил;
• рост прозрачности процессов благодаря мониторингу и отчетности в BPM.

В Tiqum отмечают, что наибольший спрос на подобные проекты сейчас формируют ритейл, девелопмент, производственные компании и сервисные сети. Наиболее востребованные сценарии — обработка входящих обращений и заявок, подготовка и согласование документов, бэк-офисные операции с повторяющимися шагами, где важны скорость и воспроизводимость результата.

Компания Tiqum опубликовала обзор по применению low-/no-code-подходов в корпоративных проектах и поделилась результатами внедрений у заказчиков из торговли и сервисных сетей. По оценке компании, интерес к таким платформам устойчиво растет: бизнесу требуется быстрее выводить цифровые сервисы без расширения ИТ-штата и длительной кастомной разработки.

Что такое low-/no-code

Речь идет о платформенных инструментах, которые позволяют создавать приложения и автоматизировать процессы без глубокого программирования (no-code) или с минимальным участием разработчиков (low-code). Бизнес-подразделения могут самостоятельно настраивать формы, маршруты согласований, отчеты и панели мониторинга, а ИТ-команда концентрируется на безопасности, интеграциях и архитектуре.

Контекст рынка

В свежих отраслевых отчетах 2025 года отмечается, что доля BPM-решений с low-code-функциональностью продолжает увеличиваться. Компании называют направление стратегически значимым: спрос на приложения, создаваемые «гражданскими разработчиками», растет быстрее, чем могут обеспечить внутренние ИТ-ресурсы. Для бизнеса это способ сокращать время от идеи до запуска и адаптировать процессы без долгих циклов разработки.

Проект: дистрибьютор оборудования

Задача — ускорить обработку заявок и снизить объем ручных операций. На выбранной low-code-платформе сотрудники отдела продаж самостоятельно собирают формы и отчеты, а также управляют справочниками.

Результат: сокращение времени обработки заявок, унификация вводимых данных и снижение нагрузки на ИТ-подразделение, которое освободило ресурсы для задач интеграции и информационной безопасности.

Проект: HR-служба сети сервисных центров

Задача — оцифровать внутренние согласования без «разработки с нуля». Создан no-code-портал для заявок на командировки, отпуска и обучение с уведомлениями и отслеживанием статусов.

Результат: сокращение времени прохождения согласований, прозрачность маршрутов и снижение числа ошибок при заполнении документов.

Почему тема важна сейчас

• Бизнесу требуется быстрое обновление процессов и запуск внутренних сервисов;
• ИТ-команды ограничены по ресурсам и фокусируются на интеграциях и безопасности;
• Платформенный подход упрощает поддержку и снижает стоимость владения за счет единых компонентов и повторного использования модулей.

Практика внедрения

По наблюдениям Tiqum, успешные проекты опираются на три условия:

1. Выбор сценариев с высокой долей рутинных операций (заявки, согласования, отчеты);
2. Единые правила интеграций и контроля доступа;
3. Разделение ролей: бизнес настраивает логику и интерфейсы, ИТ отвечает за архитектуру, данные и комплаенс.

Итог

Low-/no-code-подход позволяет среднему бизнесу сокращать сроки вывода приложений, уменьшать нагрузку на ИТ и повышать управляемость процессов. Именно такие практические эффекты сегодня чаще всего становятся драйвером перехода к платформенной модели разработки внутри компаний.

Исследование «Предприниматели России: исследовательский мониторинг» показывает: заметная доля предпринимателей относит свой бизнес к креативным индустриям. Это не только про дизайн и искусство. В современной экономике креативность — способ проектировать продуктовый опыт, привлекать внимание и выстраивать долгосрочные отношения с клиентом.

Почему «креативных» становится больше

Большинство предпринимателей, особенно в B2C, работают на пересечении продукта, бренда, коммуникации и пользовательского опыта. Даже в утилитарных сегментах приходится решать задачи, где важны не только характеристики и логистика, но и восприятие: как человек выбирает, как пользуется, какие эмоции получает.

Пример из практики: в одном из моих проектов «Йорта» в сегменте товаров для ванных комнат команда отказалась от подхода «каталог деталей» в пользу готовых интерьерных решений. По сути, предметный ассортимент был переосмыслен как цельный сценарий от визуальной композиции до удобства монтажа и сервиса. Это уже не только инженерная задача, а работа с ощущением и контекстом использования. Такой сдвиг и делает бизнес «креативным» вне зависимости от отрасли.

Креативность — про способ мышления, а не про отрасль

Креативная компетенция помогает решать две ключевые задачи.

• Управление вниманием. Конкуренция за внимание усиливается. Без навыков работы с визуальными образами, сторителлингом и сообществами сложно удерживать клиента и формировать повторное потребление.
• Язык коммуникации. Клиенты покупают не только функцию, но и смысл. Бренд, пользовательский сценарий, сервисные мелочи — все это элементы одной истории. Продажи зависят от того, насколько убедительно бизнес «переводит» функциональность на язык опыта.

Как организовать креатив в «некреативных» отраслях

Существует несколько рабочих моделей.

• Проектный аутсорс. Фриланс и агентства для задач дизайна, контента, кампаний. Плюс — гибкость и доступ к широкому пулу экспертизы. Минус — сложнее поддерживать целостность стиля на длинной дистанции.
• In-house-команда. Подходит стадиям масштабирования, когда важно быстро дорабатывать продукт и коммуникацию. Требует настроенного процесса: брифы, канбан/roadmap, измеримые метрики (конверсия, удержание, NPS).
• Гибрид. Постоянное ядро внутри (продукт, стратегия, бренд-гайд), плюс сеть внешних соавторов под конкретные задачи: архитекторы, дизайнеры, копирайтеры. Эта модель дает баланс скорости и целостности.

Чтобы креатив работал как система, полезны три практики управления:

1. единый бренд-гайд и библиотека компонентов (дизайн-система);
2. «сквозной» процесс от инсайта до релиза (исследование — гипотеза — прототип — A/B-тест — ретро);
3. метрики, привязанные к бизнес-результату (CAC/LTV, доля повторных покупок, скорость вывода изменений).

Почему многие оценивают свое положение как «удовлетворительное»

Осторожные оценки отражают контекст.

• Короткие горизонты планирования. Волатильность ставок, валюты и цен повышает стоимость ошибки.
• Кадровый дефицит. На рынке не хватает кросс-функциональных специалистов, умеющих совмещать продукт, данные и креатив.
• Инфраструктурные ограничения. Масштабирование упирается в регламенты, интеграции, требования к данным и сертификации.

В результате предприниматели выбирают стратегию «аккуратного движения»: поддерживают текущую эффективность, локально дорабатывают продукт и коммуникацию, избегают резких разворотов.

Что делать предпринимателям уже сейчас

1. Думать сценариями, а не товарами. Описать, какой опыт получает клиент до, во время и после покупки, где возникают трения и как их убрать.
2. Ввести регулярный цикл гипотез. Небольшие эксперименты в каналах, упаковке, интерфейсе, сервисе. Срок — 2–4 недели, метрики — понятные и сопоставимые.
3. Создать «креативный контур» внутри. Мини-команда или роль, отвечающая за смысл и целостность опыта: от посадочных страниц до постпродажного сервиса.
4. Использовать цифровые инструменты. Дизайн-системы, шаблоны коммуникаций, low-code/no-code для быстрых изменений без перегрузки ИТ.
5. Инвестировать в навыки. Контент-мышление, визуальная грамотность, работа с данными и исследовательские практики — это базовые компетенции для всей продуктовой команды, а не только для маркетинга.

Вывод

Граница между «креативным» и «прикладным» бизнесом становится условной. Любой продукт от сантехнического решения до логистического сервиса выигрывает, если рассматривается как спроектированный опыт клиента. Креативность в этом контексте не про «красоту ради красоты», а про управляемое внимание, ясную коммуникацию и измеримую ценность для пользователя.

Для предпринимателя это означает смену оптики: проектировать не только то, что компания производит, но и то, как клиент это переживает. Именно здесь рождается устойчивый рост.

Юрий, чего, на ваш взгляд, сегодня не хватает бизнесу в правовом поле для развития ИТ и цифровых продуктов?

За 17 лет работы в ИТ и цифровых сервисах я вижу три дефицита.

Первый — отсутствие гибкого режима регулирования для быстрорастущих платформенных моделей. Второй — недостаточная определенность в работе с персональными данными, особенно на стыке с ИИ. Третий — пробелы в регулировании искусственного интеллекта: ответственность, уведомления, авторские права, критерии допустимого использования.

Начнем с платформ. В чем упираются компании, строящие маркетплейсы, SaaS и API-сервисы?

Многие цифровые модели не укладываются в привычные правовые конструкции. Бизнес часто развивается по тем же правилам, что традиционные отрасли, и это сдерживает скорость. Нужны «регуляторные песочницы» для проектов на стыке сфер — финансы+ИТ, образование+ИИ, HR+данные. Такой режим позволил бы пилотировать решения и получать обратную связь регулятора без рисков остановить разработку из-за формальностей.

Еще один шаг — специализированные цифровые режимы без жесткой географической привязки. Не всем компаниям удобно открывать офис в конкретном технопарке, а потребность в правовом режиме возникает у распределенных команд и удаленных сервисов.

Что происходит с персональными и пользовательскими данными?

У бизнеса есть несколько контуров требований (защита персональных данных, локализация, информационная безопасность), но при этом нет единого «набора правил по умолчанию» для типовых сценариев цифровых продуктов, особенно там, где используется машинное обучение и аналитика поведения. Даже добросовестным игрокам сложно оценить соблюдение всех норм без дополнительных юридических заключений, что удлиняет цикл разработки.

На практике компаниям нужен единый свод рекомендаций: какие данные можно обрабатывать, как их хранить, на каких основаниях передавать, как информировать пользователя — в формате понятных чек-листов и шаблонов.

Самая дискуссионная тема — искусственный интеллект. Какие пробелы вы видите здесь?

Ключевые вопросы пока не закреплены в правовой логике. Кто несет ответственность за решения, инициированные ИИ? Допустимо ли общение с клиентом через AI-сценарии без отдельного уведомления? Какие требования к объяснимости модели и качеству данных? Где проходит граница между использованием обучающих наборов и нарушением авторских прав?

Пока это регулируется точечно, поэтому компании либо откладывают внедрение, либо берут на себя повышенные риски. В наших B2B-проектах мы видим, насколько легко перейти грань между «полезной функцией» и юридической уязвимостью.

Какие шаги вы бы предложили власти и рынку?

1. Регуляторные песочницы для платформенных и ИИ-проектов. Пилоты с прозрачными правилами и обратной связью регулятора, ограниченные по срокам и масштабу, с последующей оценкой рисков.
2. Единые рекомендации по данным для digital-компаний: базовые шаблоны согласий, принципы минимизации и анонимизации, типовые политики хранения и передачи. Это снизит неопределенность и ускорит выпуск продуктов.
3. Постоянный совет по регулированию ИИ при профильных ведомствах с участием представителей бизнеса, науки и юристов. Задача — вырабатывать практические требования к ответственному использованию ИИ (объяснимость, логирование, управление качеством данных, аудит моделей).
4. Упрощение «правового интерфейса» между бизнесом и государством: лицензирование, ЭДО, сертификация ИТ-продуктов — через единое цифровое окно, с предсказуемыми сроками и понятными чек-листами. Здесь можно опираться на международный опыт, адаптируя его к российским реалиям.

Как это отразится на компаниях, работающих на стыке HR, данных и ИИ?

Для примера можно взять HR-сервисы, включая платформы, которые сопоставляют вакансии и профили, используют алгоритмы подбора и рекомендации развития. Здесь особенно важны четкие рамки по данным и прозрачные механизмы информирования пользователя. Наличие понятных правил снизит юридические риски и позволит быстрее внедрять решения — как в корпоративном секторе, так и у стартапов.

В итоге: что даст рынку такой подход?

Снижение правовой неопределенности и предсказуемые процедуры ускорят вывод цифровых продуктов, повысят инвестиционную привлекательность проектов и сократят транзакционные издержки. Речь не о льготах ради льгот, а о понятных правилах, позволяющих бизнесу корректно планировать развитие, а государству — управлять рисками и качеством сервисов.

Диалог между регулятором и бизнесом здесь критичен: чем раньше будут сформулированы базовые требования к платформам, данным и ИИ, тем быстрее отрасль перейдет от точечных решений к устойчивой модели роста.

— Где зародился тренд на LonelyTech и почему он стал заметным?

LonelyTech как отдельное направление сформировался там, где совпали два фактора: высокий удельный вес одиноких домохозяйств и развитая стартап-инфраструктура. В первую очередь это Япония и США. В таких экономиках одиночество становится не только социальной темой, но и предметом для технологических решений: от сервисов соло-путешествий и индивидуальных киноформатов до цифровых помощников и психологических приложений.

Динамика тоже важна: доля одиноких за последние десятилетия выросла кратно. На это повлияли рост благосостояния (жить одному экономически стало проще), урбанизация и распространение дистанционных форм занятости. Пандемия лишь ускорила процесс: многие увидели, что часть повседневных потребностей можно закрывать без очных контактов. Отсюда рост голосовых соцсетей, платформ для нетворкинга «по интересам», сервисов «друга по разговору» и цифровых терапевтов.

— Что происходит в России: есть ли оригинальные решения и локальная специфика?

Российский рынок пока фрагментирован. Многие продукты не называют себя «LonelyTech», но по сути решают те же задачи — уменьшают социальную изоляцию или формируют комфортные сценарии «одиночного» потребления. Отдельно растет сегмент психологических онлайн-сервисов; трансформируются дейтинг-платформы — появляются режимы «не романтического» общения, когда пользователю нужен собеседник или партнер по досугу.

Специфика России в переходном характере культурной нормы. Сохраняется запрос на «семейность», но в крупных городах активно укореняются одиночные домохозяйства, усиливается удаленка, меняются паттерны социализации. Это создает разнонаправленный спрос: и на сервисы «для одного», и на продукты, которые помогают выстраивать связи безопасно и постепенно.

— Почему запрос на такие продукты растет? Россияне действительно стали более одиноки?

Одиночество стало заметнее. На это влияют несколько факторов:

• Экономика и образ жизни. В городах жить одному стало проще; мобильность выше, горизонт планирования короче.
• Формат работы. Расширение удаленки и гибридных графиков сокращает спонтанные офлайн-контакты.
• Доверие и безопасность. Осторожность в установлении новых связей усилилась; многие предпочитают «пробные» форматы общения с понятными границами.
• Городская демография. Растет доля одиночных домохозяйств, и это формирует устойчивый спрос на сервисы «для одного» в бытовых и досуговых сценариях.

Суммарно это создает основу для рынка, где технологии либо компенсируют дефицит контактов, либо помогают строить их более управляемо.

— Как бизнесу работать с LonelyTech, если его отрасль не «креативная» и не про коммуникации?

Здесь у компаний три рабочие модели.

1. Проектный аутсорс. Под конкретные задачи привлекаются креативные и продуктовые команды: дизайн, контент, сценарии коммуникаций, исследование аудитории.
2. In-house-ядро. Внутри формируется небольшая команда, отвечающая за пользовательские сценарии, метрики вовлечения и качество опыта; вовне подключаются партнеры для пиковых задач.
3. Гибрид. Стратегия и бренд-гайды — внутри, вариативные форматы — с сетью соавторов (архитекторы цифровых сервисов, психологи-методологи, фасилитаторы комьюнити).

Независимо от модели, нужен «сквозной цикл» от инсайта до эксперимента и ретроспективы. И важны метрики: не только установки и MAU, но и длительность сессий, возвраты, качество диалогов, доля «теплых» переходов в офлайн.

— Какие направления LonelyTech, на ваш взгляд, будут развиваться в ближайшие 5–7 лет?

Я бы выделил несколько линий:

• AI-компаньоны. Модели станут более эмпатичными и контекстными: диалог, совместное планирование, помощь в формулировании мыслей и эмоций.
• Персональные соло-опыты. Путешествия, досуг, образование и терапия будут настраиваться «под одного» — как плейлист: маршруты, группы по интересам, «малые формы» общения.
• Сервисы временных связей. «Друг на час», «собеседник на вечер», безопасные микро-сообщества для людей с социальной тревожностью.
• Виртуальные среды. Часть общения уйдет в цифровые миры, где физическое одиночество не мешает переживать совместный опыт.
• AR-слой. Технологии дополненной реальности позволят «быть среди людей», сохраняя личные границы.

При этом для масштабирования понадобятся понятные регламенты по данным и этике ИИ, а также внятные метрики благополучия пользователя — бизнесу важно не только удержание, но и отсутствие вреда.

— Что посоветуете компаниям, которые хотят работать в этом сегменте уже сейчас?

1. Начать с исследования. Понять, где у вашей аудитории одиночество — боль, а где выбор. Это разные продукты и тональность коммуникаций.
2. Проектировать безопасность. Встроить модерацию, «красные кнопки», прозрачные правила и приватность по умолчанию.
3. Определить успех шире, чем «время в приложении». Оценивать качество контактов, уровень стресса, долю позитивных исходов.
4. Интегрировать ИИ аккуратно. Логи, объяснимость, бережная работа с данными и понятные границы возможностей модели — обязательны.
5. Поддерживать «переходы». Делать удобные мосты из онлайна в офлайн (или наоборот), где это уместно и безопасно для пользователя.

LonelyTech — не «нишевое явление», а часть широкой трансформации городской жизни и потребления. Спрос будет расти по двум направлениям: сервисы, которые делают одиночные сценарии комфортными, и сервисы, которые помогают людям выстраивать связи. Компании, которые проектируют продукт как опыт — с безопасностью, ясной ценностью и корректной метрикой успеха, — получат устойчивый спрос в этом сегменте.

Компания Tiqum опубликовала обзор применения генеративного ИИ (GenAI) в промышленности и девелопменте, сопроводив его примерами реализованных сценариев. По данным отраслевых исследований, в 2024 году доля компаний, использующих GenAI хотя бы в одной функции, заметно выросла; модели применяются для подготовки технической документации, поддержки инженерных расчетов и анализа данных. В оценках аналитиков потенциал GenAI связывают с ростом выручки, снижением издержек и увеличением производительности персонала.

Сценарии, которые переходят из экспериментов в операционную практику

• AI-ассистент для технико-экономических обоснований и отчетов.
• В проекте для девелоперской компании (NDA) Tiqum внедрила ассистента, который консолидирует исходные данные, формирует структуру документов, подтягивает нормативные ссылки и готовит рабочий черновик к согласованию. По итогам пилота сроки подготовки материалов сократились с нескольких дней до часов, повысилась сопоставимость версий и прозрачность правок.
• Generative design для прототипирования деталей.
• В промышленном холдинге протестирован подход, при котором инженер задает ограничения и целевые параметры, а модель предлагает варианты геометрии для дальнейшей проверки. Это позволило сократить время на прототипирование и выравнять загрузку инженерной команды на этапе НИОКР.

По словам основателя Tiqum Юрия Гизатуллина, компании чаще рассматривают GenAI не как разовый инструмент, а как слой над существующими ИТ-системами: «Эффект достигается там, где ИИ подключен к данным и процессам — от хранилищ и API до регламентов согласования. Тогда модель становится частью производственного цикла, а не отдельным экспертом «по запросу»».

Что важно учесть при масштабировании

Tiqum обращает внимание на рабочие параметры эксплуатации GenAI-решений:

• Данные и доступы. Источники должны быть описаны и версионированы; доступы — разграничены по ролям.
• Экономика запросов. Стоимость обращений к LLM и инфраструктуры следует учитывать в unit-экономике сценария (особенно при больших объемах документов).
• Качество и контроль. Нужны процедуры выборочной валидации, логирование запросов/ответов и требования к объяснимости результатов.
• Безопасность и ИБ. Политики хранения и анонимизации данных, правила работы с персональными и коммерческими сведениями фиксируются в регламентах.

Почему тема актуальна сейчас

Запросы бизнеса смещаются от «прототипа нейросервиса» к эффекту на ключевых метриках: сроках подготовки документации, скорости оборота конструкторских изменений, стабильности процессов бэк-офиса. По оценке Tiqum, наиболее востребованные направления в промышленности — автоматизация подготовки ТЭО и смет, поддержка проектирования (generative design), формирование комплектов отчетности, а также контекстные ассистенты для технологов и инженеров.

Что это такое

Nano Banana позиционируется не как отдельная «нейросеть», а как режим редактирования внутри экосистемы Gemini 2.5 Flash Image. По сути это инструмент для локальных правок реальных фотографий по текстовому описанию с акцентом на сохранение «узнаваемости» объекта между кадрами.

Что показало практическое тестирование

• Локальные правки по тексту. Замена фона, корректировка света/цвета, замена элементов одежды, стилизация, все это без ручных масок и слоев. Геометрия сцены и лицо сохраняются значительно стабильнее, чем в предыдущих поколениях моделей.
• Консистентность персонажа. Серия изображений с одним и тем же героем выдает сопоставимые черты при смене ракурса и освещения. Это закрывает типичную проблему «плывущей внешности».
• Скорость. Рендер происходит за секунды, что позволяет использовать режим в рабочих контентах, а не только в экспериментах.

Зачем это бизнесу

1. E-commerce. Одна исходная съемка — множество карточек под сезон/площадку/А/B-тест: фон, реквизит, свет, локализация без пересъемки.
2. Маркетинг и креатив. Быстрая генерация вариантов макетов с сохранением визуального «лица» героя или бренд-персонажа; сториборды и превью для продакшена.
3. Интерьеры и недвижимость. «Примерка» материалов и планировочных решений на реальных фото объектов, визуализация под вкусы заказчика.
4. Игры и медиа. Устойчивый персонаж при смене эпохи или сеттинга снижает количество итераций и время на утверждение.
5. Локализация контента. Адаптация визуалов под рынки без полной пересъемки: сообщения на билбордах, оформление витрин, цветовые схемы.

На что обратить внимание при внедрении

• Права и комплаенс. Нужны внутренние правила по источникам исходных фото, согласиям моделей и условиям использования итоговых изображений. Стоит привлечь юристов для проверки пользовательских соглашений и лицензий.
• Прозрачность изменений. Для регулируемых отраслей фиксируйте логи правок и храните исходники, это облегчает аудит.
• Бренд-гайды. Подключите режим к дизайн-системе: шрифты, цвета, композиционные ограничения, чтобы автоматические правки не расходились с фирменным стилем.
• Метрики эффективности. Сопоставляйте экономию на пересъемке и скорость вывода материалов с конверсией и отказами в каналах — технология должна давать измеримый эффект.
• Инструмент, а не автор. Практика показывает, что наилучший результат дает схема «человек задает задачу — AI делает черновик — эксперт финализирует».

Примеры моих генераций

Вывод

Nano Banana — это шаг от «генерации картинок» к прикладной AI-редакции фотографий: текст — точечная правка — серия с консистентностью — интеграция в пайплайн через API. Для команд с плотным контент-потоком это способ сократить время и стоимость производства без потери визуальной целостности.

Kazan Digital Week 2025, одно из крупнейших событий в сфере цифровой экономики, прошло в Казани и собрало участников из 60 стран. На площадке площадью более 15 тыс. кв. м работали более 200 компаний и 60 стран, представлявших IT-решения для различных отраслей. Форум подтвердил статус Казани как центра притяжения для цифровой повестки, выходящей за рамки Москвы.

С докладом о масштабировании российских IT-компаний на рынках Ближнего Востока и Северной Африки (MENA), а также Азии выступил Юрий Гизатуллин, основатель IT-компании Tiqum.

Основная идея выступления — переход от операционного подхода к платформенной бизнес-модели. По словам спикера, именно платформы обеспечивают рост через правила, а не через расширение штата, что позволяет бизнесу быстрее масштабироваться и адаптироваться к новым рынкам.

Ключевые тезисы выступления Юрия Гизатуллина:

• Россия способна выступать экспортером технологий: отечественные UX и цифровые интерфейсы в банкинге, ритейле и доставке конкурируют на международных рынках. В частности, сервис «Яндекс Go» уже успешно работает в Дубае и конкурирует с локальными игроками.
• Финтех является первой точкой входа: более 60% IT-сделок в регионе MENA приходится именно на этот сектор. Шариатские финансы, трансграничные платежи и модели BNPL открывают возможности для российских компаний.
• Ошибки экспансии: прямое копирование российских бизнес-моделей в странах MENA без адаптации неэффективно. Успех приходит к тем, кто учитывает локальные правила и особенности регулирования.
• Потенциальные направления: FinTech, E-com, EdTech, FoodTech и MedTech. Саудовская Аравия активно инвестирует миллиарды долларов в цифровизацию, а страны Северной Африки остаются с низкой цифровой насыщенностью и открыты для доступных продуктов.
• Государственная политика стран региона нацелена на появление 250 «единорогов» к 2030 году, что создает дополнительные условия для развития.

По мнению Юрия Гизатуллина, российским IT-компаниям важно быстрее пробовать свои силы на внешних рынках: «Ждать нет времени. Возможности для экспансии есть сейчас, и они требуют смелости и готовности адаптироваться под локальные правила».

— Юрий, что сегодня означает искусственный интеллект для бизнеса и общества?

ИИ многие воспринимают как «мыслящую машину». На деле это огромный комбинаторный алгоритм, который учится на массивах данных и прогнозирует ответы. Каждая новая модель улучшает точность, имитируя рассуждения человека. Мы же, в свою очередь, наделяем эти алгоритмы человечностью, доверяем им ключевые функции и одновременно боимся. ИИ — это инструмент, который можно использовать во благо или во вред, в зависимости от того, в чьих руках он окажется.

— Стоит ли опасаться ИИ?

Я сравниваю происходящее с изобретением электричества и атомной бомбы. Технология сама по себе нейтральна: все зависит от применения. Если ИИ интегрирован в здравоохранение или образование, он дает новый уровень качества жизни. Но если он окажется в руках тех, кто использует его во вред, последствия будут серьезными.

— В каких сферах ИИ уже демонстрирует практическую пользу?

В сфере well-being и медицины ИИ работает как «второе мнение» или консилиум в кармане. Алгоритмы анализируют данные десятков тысяч врачей и выдают рекомендации по питанию, тренировкам, уходу за собой. В индустрии красоты ИИ помогает персонализировать выбор косметических средств. Есть стартапы, которые сканируют составы товаров и сопоставляют их с индивидуальными особенностями кожи. Это уровень недоступный обычному консультанту.

— Но насколько надежны такие рекомендации?

Ключевой фактор — качество данных. Открытые модели подвержены «галлюцинациям», поэтому лучше доверять специализированным сервисам, обученным на проверенных медицинских наборах. Тогда точность анализа может быть даже выше, чем у врача, который работает с ограниченным количеством кейсов. Но речь идет именно о поддержке принятия решений, а не о замене врача.

— Как ИИ влияет на поведение людей?

Главный вызов не в том, чтобы узнать, как стать лучше, а в том, чтобы изменить привычки. Все знают про воду и спорт, но мало кто следует этим рекомендациям. Персонализированные AI-ассистенты уже учат формировать новые привычки — поэтапно, подстраиваясь под человека. Это важнее, чем абстрактные советы. Я называю это «цифровым иммунитетом»: ИИ растет вместе с нами, анализирует биометрию, образ жизни и дает рекомендации для долгой и здоровой жизни.

— Но что насчет рисков информационных пузырей и стандартизации красоты?

Это серьезная проблема. Социальные сети и AI-сервисы формируют «пузырь» вокруг каждого из нас, подталкивая к унификации. В Южной Корее, например, массовая стандартизация красоты привела к росту пластических операций. Я считаю, что будущее должно быть связано не с подгонкой под стандарты, а с улучшением себя относительно себя вчерашнего. Тогда технологии действительно будут работать во благо.

— С чего стоит начать тем, кто пока далек от ИИ?

Первый шаг — просто начать использовать доступные инструменты. Задавать бытовые вопросы, знакомиться с интерфейсами. Следующий шаг — подключать специализированные сервисы, например, для здоровья или ухода за собой. Это лучше, чем оставаться «в кормовой базе», отдавая данные, но не получая пользы. Важно не убегать от технологий, а встроить их в жизнь так, чтобы они усиливали нас.

— Что бы вы хотели сказать напоследок нашим читателям?

Не бойтесь. Мы живем в уникальное время, когда ИИ только входит в нашу жизнь, и от того, как мы научимся им пользоваться, зависит качество будущего. Поддерживайте локальные сервисы, пробуйте новые решения и не упускайте возможность стать лучшей версией себя.

Компания Tiqum представила аналитический обзор по применению цифровых двойников и технологий Интернета вещей (IoT) в промышленности и логистике. По оценкам экспертов, эти решения становятся ключевым элементом цифровой трансформации: они позволяют тестировать процессы в виртуальной среде, сокращать издержки и заранее выявлять риски, которые могут повлиять на эффективность производства.

Согласно исследованию НИУ ВШЭ, уже 22% российских компаний используют цифровые двойники, а еще 34% планируют внедрение в ближайшие годы. Такой рост объясняется запросом на повышение производительности и снижение затрат: виртуальное моделирование позволяет проверять гипотезы без дорогостоящих реальных экспериментов.

В аналитическом обзоре Tiqum отмечается, что цифровые двойники находят применение в различных сегментах — от логистики до производства стройматериалов. Например, создание цифрового двойника склада помогает прогнозировать загрузку и оптимизировать маршруты техники, сокращая время операций до 35%. В производстве цифровые модели линий позволяют тестировать новые рецептуры и технологии, уменьшая сроки вывода продукта на рынок.

По данным CNews, глобальный рынок цифровых двойников в 2024 году превысил $16 млрд, а к 2030 году может вырасти более чем в три раза. В России темпы внедрения также ускоряются — в первую очередь за счет интереса к Industry 4.0, развитию облачных платформ и распространению IoT-датчиков.

Почему тема важна сейчас

Автоматизация и цифровизация производства рассматриваются как один из приоритетов промышленной политики в условиях импортозамещения. Для бизнеса цифровые двойники и IoT — это инструмент повышения конкурентоспособности. С их помощью компании получают:

— прогнозирование возможных сбоев в оборудовании;

— снижение энергопотребления;

— сокращение расходов на обслуживание;

— повышение безопасности производственных процессов.

В обзоре Tiqum подчеркивается, что наибольший эффект цифровые двойники дают в сочетании с IoT и предиктивной аналитикой. Датчики позволяют в реальном времени собирать данные о работе оборудования и внешней среде, а цифровые модели — тестировать разные сценарии и выбирать оптимальные. Таким образом компании могут принимать решения на основе фактов, а не предположений.

Примеры применения в России

— Логистический комплекс: внедрение цифрового двойника склада для оптимизации работы автопогрузчиков и прогнозирования загрузки.

— Производитель стройматериалов: разработка цифрового двойника производственной линии для моделирования новых рецептур, что позволило сократить время запуска продукта.

«Сегодня цифровые двойники перестают быть экспериментом и становятся рабочим инструментом для промышленности. Их использование помогает компаниям снижать издержки, повышать эффективность и быстрее реагировать на изменения рынка», — отмечают в Tiqum.

Эксперты компании добавляют, что в ближайшие годы технологии будут развиваться в сторону интеграции с искусственным интеллектом: ИИ сможет анализировать больше параметров и предлагать сценарии оптимизации в автоматическом режиме.

Итог

Аналитический обзор Tiqum показывает: цифровые двойники и IoT становятся важным элементом цифровой экономики. Они помогают компаниям ускорять процессы, снижать издержки и минимизировать риски. Для российских предприятий это не просто технологический тренд, а практический инструмент конкурентоспособности в условиях растущей глобальной конкуренции.

Компания Tiqum объявила о завершении проекта по созданию сценариев роботизации для промышленного предприятия. Проект стал ответом на актуальный запрос промышленного рынка: предприятия стремятся снижать издержки и повышать эффективность, но при этом сталкиваются с ограниченным доступом к готовым технологиям и кадровым дефицитом. По данным Минпромторга, уровень внедрения роботизации в России пока отстает от показателей ведущих стран: количество промышленных роботов на 10 тыс. работников в России в несколько раз ниже, чем в Азии и Европе. Поэтому бизнес ищет прикладные сценарии, которые можно быстро внедрить.

В рамках проекта Tiqum разработала несколько направлений сценариев:

• роботизация операций, связанных с документооборотом и учетом;
• автоматизация аналитики производственных показателей и прогнозирование отклонений;
• внедрение цифровых инструментов для взаимодействия сотрудников с системой управления производством;
• использование алгоритмов машинного обучения для контроля качества продукции.

Эти сценарии адаптированы под существующие процессы предприятия и могут быть внедрены поэтапно — от пилотных проектов до масштабирования на всю организацию. Такой подход позволяет снижать риски и получать быстрые результаты.

По словам экспертов, разработка сценариев роботизации важна не только для конкретного предприятия, но и для всей отрасли. Она формирует базу для системного внедрения технологий в производство и показывает бизнесу, какие задачи можно автоматизировать в первую очередь.

«Сегодня роботизация — это не вопрос моды, а вопрос выживания. Предприятия, которые вовремя внедряют цифровые инструменты, сокращают издержки, повышают производительность и быстрее выходят на новые рынки. Важно, что речь идет не о теории, а о прикладных сценариях, которые могут быть внедрены здесь и сейчас», — отметил основатель Tiqum Юрий Гизатуллин.

На основе полученных сценариев предприятие сможет сформировать собственную дорожную карту цифровой трансформации. Часть решений уже готова к пилотированию, а другие могут быть внедрены на этапе модернизации производственных мощностей.

В Tiqum отмечают, что подобные проекты становятся драйвером для всей промышленной экосистемы: наработанные практики могут масштабироваться и применяться на других предприятиях в отрасли. Это соответствует целям национальной программы «Цифровая экономика» и стратегии по развитию роботизации в России.

Исследование Института управления «ТИСБИ» показало: число резюме HR-директоров за 2019–2025 годы выросло более чем в три раза. В то же время количество резюме HR-менеджеров до сих пор не восстановилось до уровня шестилетней давности. Парадокс в том, что несмотря на рост числа кандидатов на руководящие позиции, именно HR-директоры остаются в дефиците.

HR как бизнес-функция

После 2020 года предприниматели осознали, что найм, удержание и корпоративная культура напрямую влияют на ключевые показатели бизнеса — от P&L до скорости развития. HR-директор перестал быть «старшим кадровиком» и стал полноценной бизнес-функцией, отвечающей за результат.

Это объясняет рост спроса на руководителей. При этом слой «операционного HR» сжимается. Часть задач ушла на автоматизацию — ИИ и SaaS-сервисы берут на себя до 90% рутинных операций. Часть работы — у внешних подрядчиков и фриланс-рекрутеров. В итоге компании концентрируются на стратегическом ядре HR, а линейный рекрутинг отдают на аутсорс.

Почему нужны именно HR-директора

1. Цифровая перестройка процессов. Бизнесу нужно не просто закрывать вакансии, а строить систему найма, адаптации и развития: карьерные треки, базы талантов, кадровый резерв, аналитику. Это задачи уровня C-suite.
2. Рост роли удержания. Дешевых наймов больше нет, дешевле сохранить сотрудников, чем заново привлекать. Поколение зумеров, составляющее основной приток на рынок, существенно меньше предыдущих когорт.
3. HR как партнер CEO/COO. В новых моделях HRD участвует в оргдизайне, постановке OKR, развитии культуры и обучении. Фактически это «HR-партнер», а не отдельная функция.

Сколько занимает поиск HR-директора

По практике проектов Tiqum и it_smiles, подбор занимает в среднем от трех месяцев от момента брифа до выхода специалиста. Причина проста: сильные HRD редко находятся в свободном поиске, и их привлечение во многом вопрос удачи и переговоров.

Почему падает спрос на младших специалистов

Рынок требует качества, а не количества.

• Автоматизация убирает рутину: скрининг резюме, назначение слотов, первичные ответы давно выполняют сервисы.
• Рекрутинг уходит во «внешний контур»: внутри компаний остаются HRBP и аналитики.
• Оплата смещается на результат: важнее не количество закрытых вакансий, а скорость адаптации и удержание сотрудников.

К чему приведет дисбаланс

Мы наблюдаем переход от рынка кандидатов к рынку вакансий. По прогнозам, в ближайшие 10–15 лет до 60% «белых воротничков» могут оказаться под риском сокращения. Для HR это создает новый фронт задач — массовое переобучение и сопровождение в смене профессий.

Сегодня HR-директора нужны бизнесу больше, чем когда-либо. Они становятся архитекторами организационных моделей, а не только исполнителями кадровой функции. Именно поэтому спрос на них растет быстрее, чем рынок успевает предложить готовых кандидатов.

Тема преемственности в бизнесе обсуждается все чаще. Российские руководители, особенно в госсекторе и крупных корпорациях, нередко стараются оставить после себя «своих людей». Часто это делается ради сохранения влияния или связей внутри организации. Однако подобные практики вызывают противоречивую реакцию и могут подрывать эффективность работы.

Насколько это распространено

Подобные действия характерны не только для России. На Западе преемственность оформляется в институционализированном виде через HR-инструменты вроде succession planning (план преемственности). Будущего кандидата заранее готовят: назначают на значимые проекты, включают в советы директоров, обеспечивают публичную видимость его успехов. В России подход менее прозрачный, что зачастую вызывает раздражение внутри команд.

Как формируют преемников

Наиболее распространенный прием — назначение кандидата на «выигрышные» проекты, где результат заранее предсказуем. Даже при посредственном управлении можно продемонстрировать успех. Это создает благоприятный имидж и открывает путь к дальнейшим назначениям. Нечестная сторона этого процесса заключается в том, что выбор проектов определяется не компетенциями, а личными мотивами руководителя. Иногда KPI отдела могут быть изменены так, чтобы выставить нужного человека в наиболее выгодном свете.

К чему это приводит

Главная проблема в том, что коллектив прекрасно видит происходящее. Это подрывает доверие, демотивирует сильных специалистов и в конечном счете снижает эффективность бизнеса.

Однако сама по себе преемственность — не всегда негативное явление. Она становится эффективной, когда вместе с должностью передается и ответственность, и компетенции. В этом смысле западная практика выглядит более прозрачной: там ответственность за выдвижение несет и руководитель, и сама организация.

России еще предстоит выработать схожие механизмы. Сегодня то, что в отечественном бизнесе часто называют «коррупцией» или «протекционизмом», на Западе принято называть «лоббизмом». Это легализованная форма влияния, закрепленная в институтах. Разница — лишь в упаковке.

Итог

Преемственность может быть полезным инструментом, если выстроена системно и прозрачно. Но когда речь идет о назначении «своих людей» по личным мотивам, компании рискуют потерять доверие сотрудников и конкурентоспособность.

— Юрий, вы часто упоминаете, что один из ваших первых проектов оказался успешным по продукту, но не по времени. Расскажите подробнее.

Да, это был сервис записи клиентов RememberTheVisit («Напомним о визите»), который мы разработали в начале 2010-х. В тот период к нам обращались владельцы салонов и небольших студий с запросами: система записи, SMS-напоминания, календарь, простая аналитика. По сути — CRM для сферы услуг. Запрос был очевиден, а денег на полноценные IT-решения у бизнеса не было.

Мы с командой сделали MVP за три месяца. Сервис был простым, удобным, быстро решал задачи пользователей. Бизнес-модель тоже выглядела рабочей: CRM была бесплатной, клиент платил только за SMS-пакеты по привычной цене. За счет специальных договоренностей мы обеспечивали стоимость SMS значительно ниже рыночной. Это и была наша «киллер-фича».

— Почему проект пришлось закрыть?

Неожиданно операторы связи объединили усилия, ограничили отправку SMS через сторонние сервисы и установили единый высокий тариф. Это сразу убило экономику проекта: себестоимость SMS превысила планируемый доход.

Я принял решение закрыть сервис и продать наработки enterprise-клиенту. На тот момент это был наиболее рациональный выход.

— Вскоре на рынок вышел Yclients. Что вы думаете об их стратегии?

Yclients выбрали другую модель и вначале столкнулись с теми же проблемами — рынок был не совсем готов. Но они выдержали и сумели пройти «долину смерти» стартапа. Сегодня это лидер рынка, и я только рад, что в итоге ниша получила сильного игрока.

— Какие выводы вы сделали для себя и своей команды?

Мы были первыми: у нас был продукт, клиенты, продажи. Но этого оказалось мало. Нужно не только создать решение, но и оказаться в нужный момент в нужном месте.

Этот опыт я часто привожу своим командам. Провалы учат не меньше, чем успехи. Главное — правильно их анализировать. В нашем случае стоило изменить модель и подождать.

— Что бы вы посоветовали предпринимателям, которые сегодня запускают стартапы?

Не ограничиваться продуктом. Смотреть на бизнес-модель, на регуляторные риски, на зрелость рынка. Иногда идея правильная, но слишком ранняя. Важно уметь ждать — и не бояться корректировать стратегию. На моем предпринимательском пути есть и другие кейсы успешных и провальных стартапов, о них рассказываю у себя в канале.

Основатель компании Tiqum Юрий Гизатуллин выступил в Нижнем Новгороде на международной конференции «Синергия красоты: точка сингулярности в косметологии», где собралось профессиональное сообщество врачей, ученых и предпринимателей из России и других стран.

Главной темой конференции стало влияние технологий и искусственного интеллекта на развитие косметологии и эстетической медицины.

В своем выступлении Юрий Гизатуллин отметил, что сегодня индустрия красоты проходит тот же путь цифровизации, который ранее прошли финтех и ритейл. Искусственный интеллект перестает быть экспериментом и становится инструментом практической медицины.

«Красота становится цифровой. Уже сейчас ИИ умеет оценивать симметрию лица, определять биологический возраст и даже прогнозировать результаты процедур. Но важно понимать, что цифровизация — это не замена врача, а его усиление. Врач остается в центре процесса, а ИИ помогает видеть больше и точнее», — подчеркнул Юрий Гизатуллин.

По словам эксперта, мир движется от «ручных» методов к цифровым экосистемам, где данные пациента, состав косметики и история процедур становятся основой для обучения нейросетей. Такие технологии позволяют формировать персонализированные рекомендации, моделировать эффект от ухода и прогнозировать эстетические результаты.

Россия, по оценке Юрия Гизатуллина, находится только в начале пути цифровизации косметологии, но имеет шанс «перепрыгнуть» отдельные этапы и сразу перейти к построению платформенных решений. Примером такого подхода он назвал проект 6ID, объединяющий сканер косметических средств, цифровую косметичку и так называемый «эстетический паспорт» пользователя.

Отдельное внимание Юрий уделил инструментам, которые уже применяются врачами и исследователями в разных странах. Среди них:

• SkinGPT (Haut.AI) — онлайн-сервис для визуализации эффектов косметических процедур;
• PerfectCorp AI Skin — технология анализа до 15 параметров кожи и моделирования результата;
• Revieve AI Beauty Advisor — система персонализированных рекомендаций по уходу и эстетическим прогнозам;
• SkinVision — ИИ-платформа для раннего выявления рисков по фото кожи;
• DermEngine — решение для дерматологов с функцией хранения истории пациентов и ИИ-аналитикой.

По мнению Юрия, такие инструменты помогут врачам и косметологам повысить качество диагностики, а пациентам получать более точные и прогнозируемые результаты.

«Мы живем в момент, когда технологии реально меняют подход к красоте и здоровью. В ближайшие годы появятся новые профессии — специалисты по цифровой эстетике, AI-консультанты и аналитики данных в косметологии. Все это создает фундамент для качественно нового уровня взаимодействия врача и клиента», — отметил спикер.

Конференция «Синергия красоты» стала одной из крупнейших площадок, объединяющих специалистов на стыке науки, технологий и эстетики. В 2025 году участие в ней приняли представители более чем десяти стран и ведущие российские компании, занимающиеся цифровыми решениями в beauty-индустрии.

Компания Tiqum представила аналитический обзор о том, как появление AI-кодеров-сервисов для автоматической генерации программных продуктов меняет подход бизнеса к созданию приложений и внутренних цифровых решений.

По словам основателя Tiqum Юрия Гизатуллина, развитие технологий генеративного искусственного интеллекта за последние два года сделало возможным то, что еще недавно казалось недостижимым — самостоятельную сборку работающих приложений по текстовому описанию.

«Раньше, чтобы запустить цифровой сервис, нужно было искать разработчиков, писать техническое задание, ждать месяцы и вкладывать миллионы. Теперь один человек может сформулировать задачу в виде промпта и получить MVP-версию продукта за несколько часов», — отмечает Юрий Гизатуллин.

AI-кодеры — это платформы, которые генерируют код, интерфейсы, базы данных и интеграции по текстовому запросу. Уже сегодня они позволяют собирать веб- и мобильные приложения без знания языков программирования. Это открывает новые возможности для малого и среднего бизнеса, стартапов и корпораций, которым нужно быстро протестировать идею или оптимизировать внутренние процессы.

Компания Tiqum протестировала несколько популярных решений и выделила их ключевые особенности:

• Base44 — формирует полнофункциональные веб-приложения с бэкендом и аналитикой; после покупки платформы компанией Wix аудитория достигла 100 тысяч пользователей.
• Lovable — визуальный no-code-конструктор с акцентом на интерфейсы и подключение к базам данных; подходит для MVP и дизайн-прототипов.
• Bolt.new — full-stack-генератор, создающий фронтенд, бэкенд и базу данных на React и Node.js; удобен для технических специалистов.
• v0.dev (Vercel) — инструмент для генерации UI-компонентов на React и Tailwind; применяется для визуальных прототипов.
• Replit AI — облачная среда разработки с встроенным помощником Ghostwriter, ускоряющим написание и тестирование кода.
• Dyad — open-source-платформа без привязки к конкретному вендору, предназначенная для локальной генерации приложений.

Юрий Гизатуллин отмечает, что эти инструменты пока не заменяют полноценную разработку, но радикально сокращают цикл создания цифровых продуктов от идеи до тестового релиза.

«AI-кодеры не конкуренты программистам, а новые инструменты. Главное уметь правильно формулировать задачи и комбинировать технологии. Это формирует новый класс специалистов — промпт-инженеров, которые понимают, как превратить идею в продукт», — поясняет он.

По оценке Tiqum, применение таких решений может снизить затраты на разработку на 60–80% и сократить время вывода MVP на рынок с месяцев до недель.

В компании считают, что в ближайшие годы рынок ИИ-разработки будет расти экспоненциально. Предприниматели и специалисты без технического образования смогут создавать собственные цифровые продукты — от CRM-систем до онлайн-сервисов.

«Мы входим в эпоху, где скорость становится главным преимуществом. Тот, кто научится использовать ИИ-кодеров уже сегодня, получит огромное преимущество завтра», — резюмировал Юрий Гизатуллин.

Основатель компании Tiqum Юрий Гизатуллин принял участие в экспертном обсуждении правового регулирования цифрового бизнеса. В комментарии для СМИ предприниматель отметил, что развитие ИТ и платформенных решений в России требует более гибких и актуальных механизмов регулирования.

По его словам, за последние годы технологическая отрасль значительно опередила действующую законодательную базу. Это создало целый ряд правовых «белых пятен» от регулирования искусственного интеллекта до обращения с пользовательскими данными.

«Сегодня цифровые компании работают по тем же правилам, что и традиционные отрасли. Но многие современные бизнес-модели — от marketplace до SaaS — просто не вписываются в существующие правовые конструкции. Это снижает скорость развития рынка», — отметил Юрий Гизатуллин.

Он предложил выделить три ключевых направления, которые требуют законодательного обновления.

1. Гибкое регулирование для ИТ-платформ

По мнению эксперта, для цифровых проектов необходимо ввести режим «регуляторных песочниц», позволяющих компаниям тестировать инновационные решения без риска нарушить закон. Такой подход уже действует в ряде стран от ОАЭ до Сингапура и доказал свою эффективность.

«Важно создать особые цифровые экономические зоны без географической привязки. Не всем проектам удобно открывать офис в Сколково или ИТ-парке в Казани. Нужен современный формат, который позволит пилотировать решения в разных отраслях — от финтеха до образования», — считает Юрий Гизатуллин.

2. Правовая определенность в работе с данными

Тема обработки персональных данных остается одной из самых сложных для ИТ-компаний. Сейчас в России одновременно действуют несколько нормативных актов — закон о персональных данных, закон о локализации данных, требования ФСТЭК и ФСБ, но при этом отсутствует единый свод практических правил.

«Даже добросовестные компании не всегда уверены, соблюдают ли они все нормы, особенно если используют машинное обучение и аналитику пользовательского поведения. Мы в Tiqum часто привлекаем внешних юристов, чтобы получить заключение на случай возможных вопросов. Это замедляет процесс разработки», — отметил предприниматель.

3. Отставание законодательства от реальности ИИ

По словам основателя Tiqum, регулирование искусственного интеллекта пока остается фрагментарным. Нет правового определения, не определены вопросы ответственности, этики и авторских прав в работе с ИИ-системами.

«Кто несет ответственность за решение ИИ? Может ли бизнес использовать AI-сценарии для общения с клиентами без уведомления? Что делать, если модель обучена на авторских данных? Эти вопросы пока не имеют ответа. В результате компании либо не используют технологии, либо делают это на свой страх и риск», — пояснил Юрий.

Юрий Гизатуллин также подчеркнул, что использование ИИ уже выходит за рамки отдельных отраслей. В Tiqum технологии искусственного интеллекта применяются в B2B-продуктах, и именно на стыке решений появляются новые вызовы в части регулирования и безопасности.

Предложения по развитию отрасли

Эксперт предложил несколько шагов, которые могли бы стать основой обновленной законодательной политики в сфере цифровой экономики:

• ввести «регуляторные песочницы» для пилотирования прорывных проектов;
• создать единый набор рекомендаций по работе с пользовательскими данными для digital-компаний;
• организовать совет по регулированию ИИ с участием представителей ИТ-бизнеса;
• упростить правовой интерфейс между бизнесом и государством, особенно в области лицензирования, сертификации и электронного документооборота.

«Степень цифровизации государства в России уже выше, чем во многих странах, но правовая база должна поспевать за технологиями. Это вопрос не только конкурентоспособности, но и национальной цифровой безопасности», — подытожил Юрий Гизатуллин.

Осень 2025 года обозначила новый перелом на рынке труда: впервые за несколько лет число резюме в России превысило количество вакансий.

Если ранее работодатели конкурировали за специалистов, то теперь ситуация изменилась — рынок становится рынком работодателя.

По данным HeadHunter, к сентябрю 2025 года число вакансий снизилось на 26% в сравнении с прошлым годом, тогда как количество резюме выросло на 31%.

Особенно заметен спад в ИТ: вакансий для разработчиков стало меньше примерно на 20% относительно первой половины 2024-го.

Причины сдвига очевидны

В последние годы компании активно наращивали ИТ-команды, чтобы ускорить цифровую трансформацию, но теперь большинство процессов уже автоматизировано.

Ирония ситуации в том, что именно специалисты, создававшие решения для оптимизации труда, теперь сами оказались под воздействием тех же инструментов.

Сокращения, о которых сообщают крупнейшие компании, лишь часть естественного цикла.

По сообщениям отраслевых источников, ряд организаций объявили об оптимизации штатов в связи с внедрением искусственного интеллекта.

Это не локальная тенденция, а переход к новой модели: ИИ и платформенные решения снижают потребность в большом количестве «операционных рук».

Что это значит для бизнеса

Мы вступили в период, когда эффективность определяется не числом сотрудников, а скоростью адаптации.

Компании, которые сумеют перестроить свои процессы и сделать ставку на автоматизацию, смогут сохранить конкурентоспособность при меньших издержках.

Важно не просто сокращать расходы, а выстраивать новую архитектуру управления от процессов до показателей эффективности.

Что это значит для специалистов

Рынок ожидает не сокращения занятости, а перераспределение компетенций.

Спрос смещается от «исполнителей» к тем, кто способен управлять цифровыми инструментами и выстраивать бизнес-процессы вокруг ИИ.

Навыки работы с GPT-моделями, low-code и аналитикой становятся таким же базовым требованием, как знание Excel 10 лет назад.

Машины не отбирают работу, ее теряют те, кто не научился с ними работать.

Что это значит для рынка

Количество сотрудников больше не является показателем силы компании.

Сегодня ценится способность масштабироваться без увеличения штата, достигать прежних результатов меньшими ресурсами.

Появление «микро-компаний» с выручкой и оценкой, сопоставимой с крупными игроками — вопрос ближайших лет.

Такие проекты уже возникают на глобальном рынке: команды из 2–3 человек создают продукты с миллиардной капитализацией, используя ИИ, облака и автоматизированные конвейеры.

Мы входим в эпоху, где не человек работает на систему, а система работает на человека.

Это не кризис, а естественный переход — от роста через расширение к росту через эффективность.

Обсуждение закона о цифровых платформах стало одним из ключевых событий для всего e-commerce-рынка.

Перенос вступления закона в силу на март 2027 года вызвал неоднозначную реакцию: часть предпринимателей ожидала более быстрого внедрения регулирования, другие напротив, считают отсрочку необходимой. Основатель IT-компании Tiqum и сооснователь проекта Йорта Юрий Гизатуллин относит себя ко второй группе.

Дополнительный год позволит участникам рынка лучше подготовиться к переходу и выстроить систему взаимодействия по новым правилам.

Отсрочка — компромиссный, но разумный шаг. Маркетплейсы стали системообразующими предприятиями с высокой социальной значимостью. Поспешные решения могли бы отбросить развитие платформенной отрасли, а сейчас есть шанс подготовиться всем — и площадкам, и тысячам предпринимателей, которые построили бизнес вокруг них.

Особое внимание в законе уделено регулированию скидок. Эта норма стала одной из самых обсуждаемых, поскольку напрямую влияет на работу продавцов.

Когда маркетплейс диктует размер скидки или автоматически включает товар в акцию, он фактически перестает быть площадкой и превращается в участника бизнеса, принимающего решения о том, как продавать товар. Возможность продавцу отказаться от скидки — принципиально важна. Важно лишь, чтобы алгоритмы не «наказывали» таких партнеров снижением показов.

Проблема «пессимизации» действительно существует. При отказе от участия в акциях компании фиксируют падение трафика и позиций в выдаче.

Это требует прозрачных технических решений и регуляторного контроля.

Сейчас скидки по сути превращаются в обязательную плату за трафик. Для новых брендов без отзывов попасть в поиск без участия в акциях крайне сложно. Здесь уместны регуляторные рамки, которые позволят перевести маркетплейсы из состояния «рынка 90-х» в формат современного торгового центра.

Отдельный вопрос — срок уведомления о значимых изменениях в условиях работы.

В законопроекте установлен период в 45 дней, но этого недостаточно для компаний, которые ведут международные поставки.

Например, мы работаем с Китаем и Индией, и нам требуется не менее двух-трех месяцев, чтобы перестроить логистику или тарифную модель. 45 дней — слишком короткий срок, создающий неопределенность и повышенные риски.

Необходима большая прозрачность в работе платформ.

Бизнесу не хватает базовой аналитики, позволяющей понимать, как формируется выдача, какие параметры влияют на ранжирование и эффективность рекламы.

Сегодня продавцы работают в режиме «черного ящика»: нет четких метрик, единых API и стандартов аналитики. Эти данные нужны для принятия решений и повышения эффективности. Без них рынок не может быть устойчивым.

Цифровые платформы должны развиваться не только как торговые экосистемы, но и как логистические распределительные системы.

Создание «надпродукта» для e-commerce единого интерфейса, который объединит площадки, сайты и логистику могло бы стать следующим шагом цифровизации рынка.

Маркетплейсы — это не просто витрина. Это инфраструктура, через которую происходит дистрибуция товаров. Закон о платформах способен сделать эту систему более прозрачной и зрелой, но важно, чтобы он не ограничивал развитие, а задавал понятные правила игры.

По данным международных исследований, число людей, живущих в одиночку, растет во всех развитых странах. На этом фоне сформировалось новое направление LonelyTech: технологии, призванные не просто компенсировать нехватку общения, но и предложить новые формы взаимодействия с миром.

О том, как развивается этот рынок и какие решения уже появляются в России, РБК Компании рассказал предприниматель и основатель Tiqum — Юрий Гизатуллин.

Где зародился тренд на LonelyTech и почему именно там?

Это направление возникло в странах, где совпали два фактора: высокий процент одиноких людей и развитая инфраструктура для технологического предпринимательства. В первую очередь — Япония и США. Сегодня около 35% японцев и 29% американцев живут одни. Для сравнения, в 1940-х годах в США таких было всего 8%.

Главная причина — рост благосостояния. Людям больше не нужен партнер, чтобы выживать, вести хозяйство или обеспечивать себя.

К этому добавилась пандемия, которая показала: без физического контакта можно жить, работать и развиваться. Именно тогда начали активно расти платформы вроде Lunchclub, Bumble for Friends, голосовые соцсети типа Clubhouse и digital-терапевты вроде Wysa или Replika.

Одиночество стало не исключением, а структурной частью современного, урбанизированного образа жизни.

А как обстоят дела в России? Есть ли у нас свои проекты в этом направлении?

В России рынок только формируется. Он фрагментирован, и большинство решений пока не позиционируются как «LonelyTech», хотя фактически ими являются.

Активно растут психологические онлайн-сервисы Yasno, Alter, YouTalk. Они особенно востребованы у поколения Z, для которого поход к психологу — норма.

Кроме того, классические дейтинг-приложения перестраиваются: Twinby, Pure, Mamba уже предлагают формат поиска не только партнера, но и друга или собеседника без романтических целей.

Особенность России в переходном характере культуры.

С одной стороны, сохраняются сильные семейные традиции, с другой — урбанизация и цифровизация усиливают социальную изоляцию, особенно в крупных городах.

Можно ли говорить, что россияне стали более одиноки? Почему этот процесс усилился?

Да, одиночество действительно стало заметнее.

Во-первых, опять же, вырос уровень благосостояния, человек может позволить себе жить один.

Во-вторых, массовый переход на удаленку изменил модели социализации. По данным ВШЭ, более 40% офисных сотрудников в крупных городах работают в гибридном или полностью дистанционном формате. Это уменьшает количество случайных социальных контактов.

Третья причина — падение уровня доверия. По данным Левада-центра, более 60% россиян считают, что «большинству людей доверять нельзя». Это напрямую влияет на готовность строить новые связи.

И наконец, по данным Росстата, около 25% городских домохозяйств сегодня состоят из одного человека. Это почти как в США — 29%.

Так что у нас те же тенденции, просто с небольшой временной задержкой.

Как вы видите развитие LonelyTech в ближайшие 5–7 лет?

Вектор очевиден — все больше коммуникаций будет цифровыми, а искусственный интеллект начнет играть в них ключевую роль.

AI-компаньоны вроде Replika станут более эмоционально чувствительными, их «поведение» будет адаптироваться под психологическое состояние человека.

Мы увидим развитие сервисов временных связей — «друг на час», «собеседник на вечер» или приложения, помогающие справляться с социальной тревожностью.

Появятся AR-решения, позволяющие быть «в компании» даже физически находясь одному.

А индивидуальные соло-опыты — путешествия, кино, досуг — будут работать по принципу Spotify для жизни: алгоритмы подберут впечатления, подходящие именно вам.

На горизонте серьезные философские и этические вопросы. Ведь человек как биологический вид развивался тысячелетиями в обществе. Наш мозг не готов к такой быстрой перестройке, но технологии движутся именно туда.

Можно ли сказать, что технологии решат проблему одиночества?

Я бы сказал иначе: они не устраняют одиночество, но делают его более управляемым.

Технологии не заменяют человеческие отношения, но создают новые формы связи — с сообществами, цифровыми персонажами, даже с самим собой.

В этом смысле LonelyTech не столько про терапию, сколько про адаптацию.

Сегодня одиночество — не отклонение, а новая социально-экономическая реальность. И если бизнес умеет ее чувствовать, он может создавать востребованные продукты, которые помогают людям не просто «бороться» с одиночеством, а жить с ним в гармонии.

Компания Tiqum, специализирующаяся на цифровых продуктах и платформах, поделилась методикой расчета стоимости разработки IT-решений. По словам основателя компании Юрия Гизатуллина, многие предприниматели до сих пор не понимают принципы формирования цены на создание сайтов и приложений, из-за чего возникают недоверие и завышенные ожидания.

«Бизнес часто воспринимает IT-разработку как «черный ящик»: на выходе счет на несколько миллионов, а что происходило внутри — непонятно. На деле все прозрачнее: итоговая сумма всегда складывается из количества часов, которые команда тратит на проект», — пояснил Юрий Гизатуллин.

Из чего складывается стоимость разработки

Эксперт приводит пример типового проекта: создание сайта или кастомного сервиса «с нуля». Минимальная команда, по словам основателя Tiqum, обычно состоит из:

• дизайнера,
• frontend-разработчика,
• backend-разработчика,
• руководителя проекта, совмещающего функции QA и продукт-менеджера.

При стандартной загрузке каждый специалист работает 168 часов в месяц, итого около 672 часов совокупно. Средняя ставка часа специалиста уровня middle на российском рынке около 3 000 рублей. Таким образом, себестоимость работы такой команды за месяц составит порядка 2 млн рублей.

Как формируется общий бюджет проекта

Разработка рабочего прототипа (MVP) любого цифрового продукта обычно занимает от трех месяцев, что формирует минимальный бюджет около 6 млн рублей.

Если в проекте используется больше специалистов (например, UX-аналитик, DevOps или контент-дизайнер), сумма пропорционально растет.

Однако при применении готовых решений — CMS-платформ (например, 1С-Битрикс), UI-шаблонов и библиотек кода — команда может быть меньше, а итоговая стоимость снизится в 1,5–2 раза.

«Если проект использует готовые компоненты, можно сократить состав команды и получить бюджет в районе 1–1,5 млн рублей в месяц. Все зависит от уровня кастомизации и сложности логики продукта», — уточняет Юрий Гизатуллин.

Прозрачное ценообразование — ключ к доверию между бизнесом и IT

В Tiqum отмечают, что открытая модель формирования бюджета помогает компаниям лучше планировать цифровую трансформацию и избегать конфликтов при согласовании смет.

Сегодня рынок IT-разработки постепенно переходит от фиксированных цен к гибким моделям «time & materials», когда заказчик оплачивает фактически затраченное время специалистов. Такой подход повышает прозрачность и гибкость проектов, особенно на этапах доработки и тестирования.

«Самое важное — научить предпринимателей понимать структуру стоимости. Тогда диалог между бизнесом и разработчиком превращается из торга в совместное планирование продукта», — подчеркнул основатель Tiqum.

В то время как бизнес все активнее уходит в мессенджеры и социальные сети, эксперты Tiqum считают, что к 2030 году корпоративный сайт сохранит свое значение. Он останется важнейшим элементом цифровой идентичности бренда и ключевым инструментом репутационного позиционирования.

Основатель Tiqum Юрий Гизатуллин отмечает:

«Еще десять лет назад сайт был каналом продаж. Сегодня — это показатель зрелости компании, аналог современного офиса или визитной карточки. Он формирует доверие и создает ощущение стабильности».

От сайтов-визиток к цифровым экосистемам

За последние два десятилетия функции сайта значительно изменились. Если раньше он выполнял роль «информационной витрины», то сегодня становится центром коммуникации и частью единой экосистемы, объединяющей CRM, аналитику, соцсети и платформы продаж.

Тренд подтверждают исследования Gartner: к 2030 году более 80% компаний среднего и крупного бизнеса будут использовать сайты как «центральные узлы» цифровой инфраструктуры, а не просто страницы с описанием услуг.

«Пользователь сегодня вырос — он мгновенно считывает визуальный и смысловой уровень компании. По сайту он понимает, с кем имеет дело: с локальным подрядчиком или технологическим брендом», — поясняет Юрий Гизатуллин.

Соцсети не заменят корпоративные сайты

По данным Tiqum, около 60% компаний малого и среднего бизнеса в России сегодня делают ставку на Telegram, Instagram*(принадлежит корпорации Meta, деятельность которой признана в России экстремистской и запрещена) и TikTok как на главные каналы коммуникации. Однако при этом теряют контроль над контентом и аналитикой.

«Когда компания полностью переносит присутствие в соцсети, она становится зависимой от алгоритмов. Сегодня вы в ленте, завтра нет. Сайт же остается вашим цифровым активом, который вы контролируете сами», — добавляет эксперт.

Почему сайт в 2030 году по-прежнему нужен бизнесу

Сайт позволяет решать сразу несколько задач:

• Репутация. Подтверждает статус компании, усиливает доверие партнеров и клиентов.
• Конверсия. Служит опорой для маркетинговых воронок и SEO-продвижения.
• Безопасность. Контент принадлежит компании, не зависит от сторонних платформ.
• Управление данными. Собственная аналитика, CRM и интеграции дают бизнесу точную картину поведения аудитории.

Особенно важен сайт для компаний, работающих с B2B-сегментом, девелопментом, образованием и консалтингом, здесь доверие к бренду играет решающую роль при выборе партнера.

Новая эстетика корпоративного присутствия

Согласно наблюдениям Tiqum, за последние годы появилось понятие «цифрового имиджа». Это не только дизайн и контент сайта, но и то, как он взаимодействует с пользователем — скорость загрузки, адаптивность, сценарии обратной связи.

«В 2030 году сайт будет не просто страницей, а цифровым офисом компании. Клиент сможет сразу оформить заказ, пообщаться с консультантом, получить аналитику или техподдержку в одном окне. Это логичное развитие пользовательского опыта», — уверен Юрий Гизатуллин.

Компания Tiqum, специализирующаяся на разработке цифровых продуктов и сервисов, проанализировала изменения в российской электронной коммерции и выделила ключевую тенденцию — рост зависимости бизнеса от маркетплейсов. По мнению основателя Tiqum Юрия Гизатуллина, даже в эпоху Wildberries, Ozon и Яндекс.Маркета собственный сайт остается стратегически важным инструментом продаж и доверия.

«Сегодня тысячи продавцов работают на одних и тех же площадках, где карточки товаров и визуальные материалы почти не отличаются. В этой среде бренд становится главным конкурентным преимуществом. А сайт — площадкой, которая помогает этот бренд сформировать и закрепить», — отметил Юрий Гизатуллин.

Маркетплейсы усиливают конкуренцию, но снижают контроль

Согласно данным аналитических агентств Data Insight и SimilarWeb, в 2025 году доля маркетплейсов в онлайн-торговле России превысила 70%. При этом более 80% продавцов не имеют собственных сайтов. Такая концентрация создает риски для бизнеса — алгоритмы маркетплейсов могут менять условия, комиссии и видимость товаров, снижая прибыльность.

«Маркетплейсы дают поток покупателей, но лишают независимости. Компания не владеет клиентской базой, не может полноценно работать с повторными продажами и аналитикой», — поясняет команда Tiqum.

Сайт как инструмент доверия и стабильности

В Tiqum подчеркивают: даже простая корпоративная страница или лендинг способны укрепить доверие клиентов и поддержать продажи.

Наличие сайта решает сразу несколько задач:

• Подтверждает подлинность бренда. Покупатели охотнее выбирают компании, у которых есть собственная площадка.
• Создает репутационный эффект. Визуальное оформление, контент и структура сайта становятся индикаторами уровня бизнеса.
• Снижает зависимость от внешних платформ. Сайт позволяет продавать напрямую и собирать данные о клиентах.

По словам Юрия Гизатуллина, пользователи все чаще проверяют бренд за пределами маркетплейсов: ищут официальный сайт, читают отзывы и знакомятся с историей компании. Отсутствие такой площадки может снизить конверсию даже при высоких позициях в поисковой выдаче.

Как компании комбинируют маркетплейсы и собственные сайты

Многие бренды, особенно в сегментах fashion, beauty и home, переходят к гибридной стратегии: используют маркетплейсы как канал привлечения, а сайт — как инструмент удержания клиентов.

Такой подход снижает зависимость от внешних комиссий и повышает LTV (Lifetime Value).

«Для предпринимателей, которые уже продают на маркетплейсах, логично развивать и собственный интернет-магазин. Это не альтернатива, а страховка — и с точки зрения доверия, и с точки зрения бизнеса», — считает основатель Tiqum.

Будущее за экосистемным подходом

В Tiqum отмечают, что рынок e-commerce движется к модели, где сайт, маркетплейс, социальные сети и CRM объединяются в единую цифровую инфраструктуру.

Такой формат позволяет выстраивать сквозную аналитику и гибко управлять каналами продаж.

«Маркетплейс может быть партнером, но не центром бизнеса. В 2030-х у каждой компании будет собственная мини-экосистема: сайт, чат-бот, CRM и контент-хаб. И те, кто создадут ее первыми, будут диктовать правила», — резюмировал Юрий Гизатуллин.

Основатель Tiqum и эксперт по цифровой трансформации Юрий Гизатуллин выступил в закрытом деловом клубе Vision.Уфа с мастер-классом «Уберизация 2030: цифровые платформы — основа прорывных бизнес-моделей». Мероприятие собрало предпринимателей, руководителей и инвесторов региона, интересующихся развитием бизнеса в условиях ускоряющейся цифровизации.

Формат встречи включал лекцию, обсуждение трендов и разбор реальных кейсов. Участники клуба активно задавали вопросы и обсуждали практическое применение платформенных подходов в компаниях Башкирии.

В выступлении Юрий подробно разобрал, почему платформенная логика становится базовой бизнес-моделью следующего десятилетия. Среди ключевых тем: отличие платформ от классических процессов, преимущества масштабирования через цифровые правила, примеры успешных моделей в России и мире, а также факторы, которые формируют спрос на экосистемные решения.

Также были представлены данные из исследования международных аналитических агентств: по прогнозам, мировой рынок цифровых платформ к 2030 году превысит $7,6 трлн, а объем данных удваивается каждые два года. В презентации спикера отразились и российские тенденции: по данным ВШЭ, более 78% компаний уже используют платформенные решения, а 74% планируют расширять цифровые каналы продаж и взаимодействия с клиентами.

Отдельный блок встречи был посвящен реальным примерам внедрения платформенных моделей в сфере услуг, логистике, девелопменте и B2B-сегменте. Обсуждалось, какие элементы бизнеса проще всего переводить на платформенную архитектуру, какие метрики помогают оценивать эффект и какие риски стоит учитывать.

«Платформенная экономика — это не про технологии, а про изменение логики управления. Компании, которые научатся расти через цифровые механики, будут двигаться быстрее рынка», — отметил Юрий Гизатуллин.

Участники Vision.Уфа также обсудили, как платформенные подходы могут повысить устойчивость регионального бизнеса, ускорить внедрение ИТ-решений и дать компании конкурентное преимущество на горизонте до 2030 года.

Последние два года рынок труда в России переживает глубинную перестройку. Формально это называют «оптимизацией», но по сути речь о структурных изменениях, которые еще в 2015–2016 годах прогнозировали исследователи цифровой экономики. Тогда говорили, что автоматизация неизбежно сделает многие профессии ненужными. Сейчас этот сценарий реализуется на практике.

Почему сокращения продолжатся в 2026 году

Текущие данные подтверждают тенденцию. По исследованиям Работа.ру, осенью 2025 года доля компаний, планирующих сокращения, выросла в 1,5 раза с 8% до 12%. На hh впервые за много лет число резюме превысило число вакансий. Этот разворот не временное колебание, а признак системной перестройки.

Особенно заметны изменения в ИТ-секторе. После искусственного кадрового бума 2020–2023 годов, вызванного уходом западных игроков и необходимостью срочной разработки отечественных решений, компании столкнулись с другой ситуацией: большинство проектов завершены, и содержание разросшихся команд больше не оправдывает себя. На это накладывается бурное развитие ИИ, который берет на себя все больше задач от дизайна до аналитики.

В результате сокращения происходят не потому, что бизнес «экономит на людях», а потому что сама структура труда меняется.

Четыре фактора, которые будут усиливать тренд

1. Автоматизация и ИИ

Сегодня алгоритмы уверенно закрывают задачи, которые раньше считались человеческими: скрининг данных, первичный анализ, простые прототипы, коммуникация с клиентом. В ближайшие годы это коснется еще большего числа профессий.

Сегменты, испытывавшие дефицит кадров (например, разработка), теперь получают конкуренцию со стороны технологий и это радикально меняет баланс на рынке труда.

2. Переход к платформенным моделям

Компаниям больше не нужно держать в штате широкий спектр специалистов. Модель «уберизации» — правила плюс инфраструктура вытесняет модель «штат плюс ручное управление».

Если раньше компания строила все внутри, то теперь она либо создает платформу, либо становится частью чужой. Для линейных должностей это означает прямое сокращение спроса.

3. Экономическая неопределенность

Изменения налоговой системы, рост издержек, необходимость удерживать маржинальность — все это заставляет бизнес жестче контролировать расходы. Там, где раньше могли сохранить сотрудника по человеческим соображениям, сейчас выбирают эффективность.

4. Новые модели труда

Переход на гибридный формат, проектную работу и удаленку делает акцент на ценности специалиста, а не на его присутствии.

Сегодня один сотрудник с ИИ-инструментами работает на 30–300% эффективнее: от программиста до маркетолога. Это изменяет саму идею штатной численности.

Боль рынка — следствие больших изменений

Сокращения — это не только экономический процесс, но и человеческий. Под удар попадают те, чья работа не встроена в стратегию цифровизации или платформенного развития. Это неприятный, но закономерный этап адаптации экономики к новым технологиям.

Что делать бизнесу

1. Проводить цифровой аудит.
2. Определить, какие процессы можно автоматизировать, а какие — вывести за штат. Это не экономия ради экономии, а повышение управляемости.
3. Развивать цифровую культуру.
4. Сотрудники должны понимать, как использовать ИИ и алгоритмические сервисы. Это вопрос выживания компаний, а не моды.
5. Перестраивать модель занятости.
6. Двигаться от линейных команд к смешанным структурам: ядро + внешние исполнители + ИИ-инструменты.

Что делать специалистам

1. Оценить свою реальную ценность.
2. Если вы просто «выполняете задачи», вас заменят. Если вы создаете решения, архитектуру продукта, сценарии — вы останетесь востребованными.
3. Учиться работать с ИИ.
4. Победить ИИ в скорости и объеме невозможно. А вот стать тем, кто управляет его возможностями — можно.
5. Смещаться в стороны стратегических ролей.
6. Архитекторы решений, аналитики данных, владельцы продуктов — те позиции, которые еще долго будут расти.

Основатель IT-компании Tiqum Юрий Гизатуллин выступил перед предпринимателями Уральского бизнес-кластера с лекцией о цифровой трансформации. Встреча прошла в онлайн-формате и собрала представителей малого и среднего бизнеса из разных регионов. По словам участников, формат Zoom позволил привлечь больше слушателей и организовать активное обсуждение, аудитория задавала вопросы, делилась кейсами и спорила о практических инструментах цифровизации.

В лекции были подробно разобраны ключевые глобальные и российские тренды цифровой трансформации.

Как отметил Юрий Гизатуллин, скорость изменений в технологиях растет экспоненциально: по данным IDC, объем мировых данных удваивается каждые два года, а ежедневный объем создаваемой информации достигает 330 млн Тб. Это создает новые условия для бизнеса, где данные становятся ключевым конкурентным преимуществом — именно так, по исследованию Accenture, считают 90% руководителей компаний.

Особое внимание Юрий уделил теме «уберизации» бизнеса — модели, в которой компания использует свою экспертизу для создания цифровой платформы, соединяющей исполнителей и клиентов. Он представил предпринимателям визуальные примеры из своей презентации: сравнение традиционной и экосистемной бизнес-модели, рост цифровых сервисов, а также востребованность платформ у российского населения: 63% граждан еженедельно совершают покупки на маркетплейсах, 48% ежедневно посещают видеохостинги, 42% используют платформы для заказа такси.

На встрече также подробно разобрали влияние цифровой культуры на эффективность компаний.

«Даже самые современные технологии не работают без правильной командной культуры. Узкое место цифровизации всегда люди», — отметил Юрий, показывая слайды о стандартизации процессов и новой роли команд в экосистемных моделях.

Предпринимателям были представлены и свежие статистические данные:

– 63% россиян покупают на маркетплейсах хотя бы раз в неделю;

– 52% субъектов МСБ уже продают онлайн;

– компании с цифровой стратегией показывают рост продуктивности до 30%.

Юрий также показал несколько собственных проектов и рассказал о новых возможностях, которые открываются благодаря внедрению ИИ и цифровых платформ. По данным презентации, к 2030 году платформенная экономика станет доминирующей бизнес-моделью, в мире ее доля уже достигает 10% глобального ВВП, а в России 6%.

«Каждое выступление я обновляю, потому что рынок меняется невероятно быстро. Сегодня цифровизация — не выбор, а необходимость для любого бизнеса», — подчеркнул Юрий Гизатуллин.

В Tiqum отметили, что компания продолжит образовательную программу и планирует проводить регулярные лекции для предпринимательских сообществ по теме цифровой культуры и трансформации процессов.

Детские SIM-карты: зачем они нужны бизнесу, родителям и государству

Как отец двоих детей и предприниматель, работающий на стыке технологий и цифровой безопасности, я считаю, что появление детских SIM-карт — логичный этап формирования цифрового суверенитета. Сегодня смартфон — главный интерфейс взаимодействия ребенка с миром, а значит и главное место для рисков.

Почему обычной SIM-карты уже недостаточно

Физически детская SIM ничем не отличается от обычной, все отличие в программных ограничениях и контроле. И это правильно: проблема давно не в «железе», а в доступе к данным, звонкам и сетевым ресурсам.

По данным отрасли, в начале 2025 года в России фиксировалось до 5–6 млн мошеннических звонков в сутки. И дети наиболее уязвимая аудитория. Моим детям 9 и 12 лет, и даже при всех правилах цифровой гигиены я регулярно сталкиваюсь с тем, что на их номера приходят предложения кредитов, подписок и навязчивый телемаркетинг.

iPhone-ограничения решают эту проблему лишь частично: они слишком жесткие для подростков и слишком мягкие для младших детей.

Детская SIM-карта превращается в безопасный цифровой идентификатор ребенка, где настройки, доступы и фильтры завязаны на профиль родителя.

Геолокация без суда: почему это важно

Сейчас операторы не имеют права раскрывать геоданные без согласия абонента. Но поскольку SIM-карты детей оформлены на взрослых, родитель юридически не может отслеживать местоположение ребенка через оператора.

Поэтому родители вынуждены использовать костыли:

• умные часы,
• AirTag,
• сторонние приложения.

Это фрагментировано, дорого и подходит далеко не всем.

Детская SIM делает процесс простым и легальным: родители, внесенные в семейный профиль, получают доступ к геотрекам ребенка без обходных схем. Это будет работать по аналогии с модулем «Семейный доступ» Apple.

Какие функции должны быть обязательными

То, что я бы хотел видеть в финальной версии детской SIM-карты:

• Зоны безопасности и уведомления о входе/выходе (школа, дом, секция).
• Фильтрация звонков и SMS от подозрительных номеров без сторонних приложений.
• Ограничение интернета по времени, например отключение LTE в ночное время.
• Режим тишины на уроках.
• AI-ассистент, который определяет мошеннические попытки прямо в тексте диалога.
• Контроль авторизаций, где используется SMS-код.

Последний пункт критичен: SIM-карта является ключом ко всем онлайн-сервисам, и дети легко могут дать доступ злоумышленнику.

Решает ли это проблему в корне? Частично

Даже если у ребенка есть умные часы и трекеры, дополнительная защита никогда не лишняя. А для семей, которые не могут позволить себе дополнительные гаджеты, детская SIM станет единственным доступным способом защитить ребенка.

На уровне страны это даст мощный эффект:

• снижение детской преступности,
• уменьшение числа мошеннических схем,
• контроль рисковых сценариев поведения подростков по цифровому следу.

Но важно помнить: никакая SIM-карта не заменит цифровой грамотности, которую должны формировать родители.

Технологии — это инструмент. Без критического мышления ребенка они не будут работать.

Сегодня рынок машинного обучения в России вступает в стадию структурного «взросления». Еще несколько лет назад ML казался узким направлением, актуальным в основном для крупных компаний, готовых инвестировать в собственные нейронные сети. Сейчас порог входа в использование LLM-моделей значительно снизился — вместе с этим вырос и интерес к профессии.

Как основатель IT-компании Tiqum и человек, который работает с цифровыми продуктами уже больше 15 лет, я наблюдаю этот процесс и со стороны бизнеса, и со стороны специалистов. На базе моей HR-платформы it_smiles видно: 42% резюме за последний год относятся к ИИ-специальностям. Это эффект ИИ-волны: молодые люди массово переучиваются и пытаются войти в профессию, которую считают будущей.

Почему резюме стало так много

Рост числа резюме предсказуем. Логика специалистов проста: невозможно конкурировать с ИИ в рутинных задачах, но можно научиться использовать его эффективно. Однако рынок не безграничен. Если в 2021–2022 годах компании нанимали ML-разработчиков «на будущее», то сегодня только под конкретные задачи.

Именно поэтому предложение растет быстрее спроса, и конкуренция усиливается. На рынок выходит большое количество выпускников коротких курсов, у которых нет практики в реальных ML-системах. В результате многие сталкиваются с дефицитом подходящих вакансий — ситуация закономерная для любой быстро развивающейся технологической отрасли.

Почему нет «зарплатного обвала»

С позицией о снижении зарплат я не согласен. Разрыв возникает не потому, что компании готовы платить меньше, а потому что на рынок выходит много джунов, работающих за минимальные ставки.

Опытные ML-специалисты, наоборот, стоят дорого. В моем интеграторе Tiqum и компаниях, где я вхожу в советы директоров — сильный ML-инженер уровня senior стоит от 400 тыс. рублей в месяц и выше. Этот сегмент остается высоковостребованным.

Где сосредоточен спрос

География ML-разработки остается прежней: Москва, Санкт-Петербург, Казань, Самара, Новосибирск. Это крупные экосистемы с образовательной и корпоративной инфраструктурой. Регионального смещения не происходит.

Например, в моей родной Уфе пока нет значимого спроса на ML-разработку, хотя мы активно работаем над развитием ИТ-климата в регионе.

Главный вызов — перенасыщение джунами

Сегодня ML-рынок сталкивается с двумя процессами:

1. Снижение сложности входа — инструментов стало больше, а «магии» меньше.
2. Рост числа специалистов без практики — курсы готовят теоретиков, а бизнесу нужны инженеры.

В этих условиях компании нанимают только тех, кто понимает архитектуру, умеет работать с данными, строить пайплайны и внедрять модели в процессы. Все, что относится к обычному кодингу, постепенно автоматизируется и это увеличивает конкуренцию.

Что будет дальше

ML становится инфраструктурой цифровой экономики. Спрос будет расти, но точечно. Сильные специалисты останутся востребованными, а рынок станет более зрелым и рациональным.

На выступлениях я часто говорю: «ИИ заменит рутинный труд, но останутся те, кто создает архитектуру и работает с данными».

Именно эти специалисты — ML-инженеры, MLOps-разработчики, data-scientists будут формировать ядро цифровой экономики ближайшего десятилетия.

Создали цифровую платформу HydroWeb: разработали расчетное ядро, интерфейс, алгоритмы и ускорили инженерные расчеты до 0,2 секунды.

Задача:

Создать современную цифровую платформу, которая позволит инженерам выполнять сложные геотехнические расчеты ограждений котлованов быстрее, точнее и безопаснее. Требовалось разработать интерфейс, визуальную систему и собственное высокоточное расчетное ядро, соответствующее российским и международным нормам.

Причина:

Инженеры тратят часы на расчеты устойчивости котлованов, переключаясь между методиками, каталогами и Excel-моделями. Ошибки в исходных данных и человеческий фактор приводят к затяжным согласованиям, финансовым потерям и рискам безопасности на стройке. Заказчик хотел получить инструмент, который обеспечит предсказуемость расчетов, сократит время работы и уменьшит вероятность ошибок.

1. Что такое HydroWeb

HydroWeb — веб-платформа для расчета нагрузок и устойчивости ограждений котлованов, основанная на собственной методике и расчетном ядре. Продукт позволяет инженерам моделировать поведение ограждающих конструкций любого типа, сравнивать сценарии и формировать отчеты для заказчиков.

Платформа объединяет элементы классического инженерного ПО (точные методики, строгие нормы, алгоритмы), современные UX-подходы и высокую вычислительную производительность.

2. Как мы подошли к проектированию

Перед стартом проектирования команда Tiqum провела серию глубинных интервью с инженерами, работающими с расчетами ограждений ежедневно. На основе этих данных мы сформировали UX-архитектуру продукта и выделили три ключевые задачи:

1. Ускорить расчеты и сделать их визуальными
2. Инженер должен видеть изменения мгновенно, без переоткрытия окон и долгих прогрузок.
3. Объединить ввод данных и результаты на одном экране
4. Мы разделили интерфейс на две зоны: слева — исходные данные, справа — результаты расчетов в реальном времени.
5. Поддержать работу с несколькими моделями одновременно
6. Инженеры часто сравнивают различные сценарии, поэтому мы внедрили вкладки расчетов, пресеты и кастомизацию рабочей области.

3. Как проект изменил опыт пользователей

Главным эффектом стало быстрое обновление расчетов — до 0,2 секунды вместо нескольких секунд или минут.

Это позволило:

• моделировать альтернативные сценарии без задержек;
• быстро уточнять параметры и видеть результат сразу;
• минимизировать ошибки, возникающие из-за переключений между программами;
• ускорить передачу результатов заказчикам.

Система стала интуитивной даже для инженеров без глубокого опыта в специализированном ПО: все данные находятся перед глазами, интерфейс реагирует на изменения мгновенно, а отчет формируется в пару кликов.

4. Бизнес-задача и ее решение

Перед нами стояла задача разработать цифровую платформу, которая объединяет:

• актуальные нормативы РФ (СП 22.13330.2016);
• классические инженерные методики (Соколовский, Сорочан);
• международные нормы (Eurocode 7);
• расчет устойчивости, прочности и деформаций;
• удобный интерфейс для инженеров и руководителей проектов.

Мы создали специализированное расчетное ядро, основанное на методе конечных элементов.

Ядро разбивает ограждение на множество балочных элементов, выполняет расчет итерационно, учитывая взаимосвязь давления грунта и деформаций.

Такой подход обеспечивает гибкость и точность, недоступные в обычных статичных калькуляторах.

5. Крафт и техническая реализация

В расчетное ядро встроено 4 группы методик:

1. Расчет давления грунта с учетом поверхностных нагрузок, уровня грунтовых вод и типа давления.
2. Изгиб ограждения под действием давления.
3. Устойчивость конструкции — проверка риска обрушения грунта.
4. Прочность ограждения — проверка способности конструкции выдерживать нагрузку.

Дополнительно разработано:

• справочник из 23 типов грунтов;
• библиотека из 4 типов шпунта + возможность кастомизации;
• модуль визуализации результатов;
• асинхронная многопоточная архитектура;
• модуль отчетности;
• собственная дизайн-система и UI Kit.

Интерфейс построен на модульной архитектуре, синхронизируется с ядром в реальном времени и поддерживает сценарии параллельной работы.

6. Взаимодействие с заказчиком

Мы работали короткими спринтами:

• прототип → тест инженерами → доработка;
• MVP → тест на реальных объектах → улучшения;
• подготовка к релизу.

Команда Tiqum погружалась в геомеханику, нормативы, задачи инженеров, документы и реальные проекты.

Такой формат позволил получить высокоточную инженерную систему, а не просто калькулятор.

Мы привыкли воспринимать бизнес-литературу как список обязательных заголовков, которые «надо прочитать». Но предпринимательский опыт показывает: книги отличаются не количеством, а глубиной влияния. Мы поговорили с основателем Tiqum Юрием Гизатуллиным о том, какие книги действительно трансформируют мышление, помогают управлять бизнесом, переживать кризисы и сохранять личный баланс.

Юрий, зачем предпринимателю читать книги, когда весь контент доступен онлайн?

Онлайн-контент помогает оставаться в информационном поле, но не меняет мышление. Книга — это долгий, структурный диалог с автором, в котором ты переосмысливаешь собственные решения. В бизнесе техника может устареть через год, а мышление — основа, которая работает десятилетиями.

Чтение — это не про количество. Это способ «перенастройки»: выйти из операционки, взглянуть на стратегию и понять, почему ты занимаешься тем, чем занимаешься.

Какие книги вы считаете фундаментальными для предпринимателя?

Я выделил десять. Это набор смыслов, который формирует предпринимателя как систему.

1. Траут и Райс «Позиционирование»
2. Это база маркетинга. Книга объясняет, что бизнес — это не продукт, а место в голове клиента. Если ты не занял его, тебя не существует.
3. Джек Траут «Дифференцируйся или умирай»
4. После того как рынок занят, нужно научиться выделяться. Если ты ничем не отличаешься — ты невидим. Конкуренция сегодня выше, чем когда-либо.
5. Питер Тиль «От нуля к единице»
6. О создании нового. Не копировать, а изобретать. Настоящая ценность в том, чего еще нет.
7. Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей»
8. О личной эффективности. Предпринимателю важно не просто побеждать, но и не выгорать в процессе.
9. Рэй Далио «Принципы»
10. Книга о системности. Она учит превращать хаос в алгоритм и мыслить как инженер даже в бизнесе.
11. Нассим Талеб «Черный лебедь»
12. О неопределенности. Эта книга помогает не сопротивляться хаосу, а строить устойчивость.
13. Айн Рэнд «Атлант расправил плечи»
14. Философия предпринимательства о свободе, ответственности и цене решений.
15. Джордж Оруэлл «1984»
16. Не про политику, а про мышление. Она напоминает, как важно думать самостоятельно и не поддаваться навязанным мнениям.
17. Федор Достоевский «Братья Карамазовы»
18. О личных основаниях, мотивациях и внутренних конфликтах. Предприниматель должен понимать свои триггеры и управлять ими.
19. Антуан де Сент-Экзюпери «Маленький принц»
20. О смысле. Книга, которая возвращает к главному — способность любить, видеть и помнить, зачем все это.

Все книги очень разные. Что объединяет их для предпринимателя?

Они дают не инструменты, а оптику. Причем в разных плоскостях:

• как занять рынок;
• как создать новое;
• как пережить хаос;
• как управлять собой;
• зачем все это нужно.

Как вы выбираете, что читать?

По задаче. Вопрос, который я задаю себе: «Какого решения мне сейчас не хватает?»

Иногда нужен инструмент — тогда это прикладная книга. Иногда нужен смысл — тогда это философия или художественная литература.

Что бы вы порекомендовали предпринимателям, которые хотят начать читать системно?

Не пытаться читать все сразу. Выберите одну книгу, которая откликается вашей текущей ситуации, и дочитайте ее до состояния, когда в голове формируется новое решение.

И главное — читайте медленно. В бизнесе ценится не скорость чтения, а глубина изменений. Также у меня есть статья на тему умрет ли чтение в эпоху технологий.

Основатель digital-интегратора Tiqum Юрий Гизатуллин выпустил в открытый доступ книгу «ChatGPT для бизнеса: 88 проверенных промптов». Практическое руководство на 120 страниц содержит готовые шаблоны для работы с искусственным интеллектом в ключевых функциях компании.

От экспериментов к системному внедрению

По данным исследования Яндекса, доля компаний, применяющих генеративный ИИ хотя бы в одной функции, достигла 70% в 2025 году. Однако большинство предпринимателей используют ChatGPT точечно для написания текстов или генерации картинок, не раскрывая потенциал технологии для решения системных задач бизнеса.

«Проблема не в самом ИИ, а в неумении его применять эффективно», — отмечает Юрий Гизатуллин.

За 18 лет работы в digital-трансформации его команда накопила библиотеку промптов, которые экономят десятки часов на рутинных аналитических задачах.​

Структура книги: 88 промптов для всех функций

Руководство разделено на тематические блоки по ролям в компании:

15 промптов для CEO — стратегическое планирование, анализ рисков, подготовка к сделкам M&A, разработка планов масштабирования.

15 для маркетинга — построение Customer Journey Map, позиционирование продукта, проектирование воронок продаж, запуск новых продуктов на рынок.

12 для HR — найм и оценка кандидатов, адаптация новых сотрудников, программы удержания талантов, формирование корпоративной культуры.

12 для продаж — создание скриптов холодных звонков, обработка возражений клиентов, прогнозирование продаж, системы мотивации отдела.

10 для финансов — построение финансовых моделей, бюджетирование проектов, расчет NPV и анализ cash flow.

12 для операций — автоматизация бизнес-процессов, внедрение Lean-практик, настройка OKR-системы целеполагания.

12 для продукта — формирование product roadmap, выбор метрик роста, проведение A/B-тестов, стратегии монетизации.

Отдельный раздел содержит 10 мета-промптов — универсальных шаблонов, которые помогают создавать собственные промпты под любую специфическую задачу бизнеса.

Практическое применение вместо теории

Все промпты в книге прошли проверку на реальных задачах команды Tiqum и клиентов компании. Каждый шаблон сопровождается пояснениями о контексте применения и ожидаемом результате.​

«Не пытайтесь внедрить все сразу», рекомендует автор. Юрий советует начать с трех задач, которые «болят» в компании прямо сейчас — например, анализ конкурентов, стратегия на год или автоматизация отчетности, и делегировать их искусственному интеллекту.

По оценкам Tiqum, правильное использование ИИ-ассистентов позволяет сократить время обработки аналитических запросов на 40–50%. В компаниях с штатом более 500 человек экономия за счет оптимизации рутинных процессов составляет от 15 млн рублей в год.

Решение выпустить руководство без монетизации Юрий Гизатуллин объясняет просто:

«Пусть российский бизнес получает пользу от ИИ, а не боится его. Инструменты работают, только когда их применяют на практике».

Основатель IT-компании Tiqum Юрий Гизатуллин завершает работу над книгой «Цифровая культура», посвященной управлению цифровыми изменениями в компаниях малого и среднего бизнеса.

По словам автора, до 85% проектов цифровизации не достигают заявленных целей не из-за технологий, а из-за отсутствия управленческой системы, способной с ними работать. За более чем 15 лет в IT и цифровых продуктах Юрий Гизатуллин участвовал в трансформации более 500 бизнесов — от стартапов до компаний на стадии pre-IPO, и пришел к выводу, что ключевые управленческие проблемы во многих организациях повторяются.

Среди них разрозненные управленческие приоритеты, перегруженные коммуникации без измеримого результата, отсутствие прозрачности в работе команд и неподготовленность сотрудников к внедрению современных инструментов, включая решения на базе искусственного интеллекта.

В книге «Цифровая культура» автор систематизирует практики, которые использовались в проектах Tiqum и партнерских компаниях: от постановки целей по OKR и выстраивания управленческого ритма до автоматизации процессов и культуры работы с данными. Материал подан не в виде абстрактной теории, а через сквозную историю компании, проходящей этапы цифровой трансформации.

По данным Юрия Гизатуллина, внедрение описанных в книге подходов в ряде проектов позволило компаниям за полгода увеличить EBITDA на 15%, перейти к платформенной модели с двукратным ростом выручки без расширения штата, а также повысить производительность труда при сокращении численности персонала.

Рукопись книги планируется завершить до конца года, официальный анонс выхода запланирован на 2026 год. Для первых читателей будет доступен предзаказ и дополнительные материалы, включая практические инструменты оценки цифровой зрелости бизнеса.

Digital-интегратор Tiqum вновь вошел в число победителей Tagline Awards 2025 — одного из крупнейших digital-конкурсов Европы, ежегодно отмечающего лучшие цифровые продукты, платформы и технологические решения для бизнеса.

По итогам конкурса проекты Tiqum получили награды сразу в нескольких ключевых номинациях — от e-commerce и системной интеграции до инженерных и импортозамещающих IT-решений. Таким образом, компания подтвердила статус не разового победителя, а устойчивого игрока рынка, способного создавать масштабируемые digital-продукты для разных отраслей.

Награды Tiqum на Tagline Awards 2025

E-commerce платформа «Автотаун»

Редизайн и перезапуск федерального сервиса продажи контрактных автозапчастей:

• Золото — «Лучший ритейл и e-commerce-проект»
• Золото — «Лучшая разработка и интеграция»
• Серебро — «Лучший сайт для авто- и мотобизнеса»
• Серебро — «Интернет-бизнес / цифровые сервисы»

Проект стал примером комплексной цифровой трансформации клиентского опыта в нише автозапчастей и заложил основу для развития платформенной модели бизнеса заказчика.

HydroWeb

Цифровая инженерная платформа для расчета нагрузок и устойчивости котлованов:

• Бронза — «Лучшее импортозамещающее IT-решение»
• Бронза — «Лучшее IT-решение: разработка и интеграция»
• Бронза — «Лучшая технология / платформа»

HydroWeb представляет собой специализированный инженерный продукт с собственным расчетным ядром и используется для повышения точности и безопасности проектирования в строительстве.

«Хочу поблагодарить клиентов нашей компании за доверие и за возможность реализовывать сложные и по-настоящему значимые цифровые продукты», — отметил основатель Tiqum Юрий Гизатуллин.

Системный результат

С учетом результатов 2025 года Tiqum получила 16 наград Tagline Awards за два года, что подчеркивает устойчивость подхода компании к разработке цифровых продуктов и работе с бизнес-задачами клиентов.

В Tiqum отмечают, что участие в профессиональных конкурсах — не самоцель, а способ верифицировать качество решений на уровне рынка и отраслевых экспертов.

2025 год стал переломным для российского рынка искусственного интеллекта. ИИ окончательно перестал быть «инновацией будущего» и превратился в рядовой рабочий инструмент практически каждого отдела на любом предприятии. Даже там, где официально применять ИИ еще не научились, сотрудники используют общедоступные сервисы как второе мнение или для анализа больших данных, просто загрузив фото и документы.

Масштаб внедрения и драйверы роста

Официальное внедрение ИИ демонстрирует впечатляющую динамику. По данным Минцифры, в 2025 году число проектов на базе искусственного интеллекта выросло примерно на 40%, а среди крупных компаний доля тех, кто использует ИИ на постоянной основе, составляет почти 70%. Объем российского рынка ИИ в 2025 году достиг $2.1 млрд, что означает рост на 45% за год.​

Причин столь стремительного роста несколько. Во-первых, кратно снизилась стоимость внедрения языковых моделей (LLM) — появились достойные российские модели, вполне конкурентоспособные по качеству. Во-вторых, улучшилась экономика внедрения: из-за низкой цены ИИ показывает ощутимый ROI, особенно в поддержке клиентов, обработке данных, документообороте и продажах.​

Дефицит кадров в некоторых отраслях просто заставляет автоматизировать процессы, ИИ уже неплохо закрывает те задачи, под которые раньше нанимали людей. Речь не идет о полном замещении: сегодня один человек с ИИ может заменить до пяти человек без ИИ, особенно в медиасфере. Благодаря импортозамещению сформировался рынок качественных отечественных решений с господдержкой через Национальную стратегию развития ИИ.​

Наиболее востребованные виды ИИ

Лидерами по внедрению стали генеративные модели (LLM). Они используются в автоматизации поддержки, создании контента от текста и фото до аудио и видео, анализе данных, работе внутренних ассистентов для сотрудников. Доля компаний, применяющих генеративный ИИ хотя бы в одной функции, достигла 71% в 2025 году.​

Голосовые ассистенты (Voice AI) используют банки, логистика, страховые и сервисные компании. Этот сегмент растет быстрее остальных: плюс 30% за год, с 8 млрд рублей в 2024 году до 11 млрд в 2025-м. Основная задача — первичный контакт с клиентами, возврат лидов, автоматизация рутинных звонков.​

Компьютерное зрение (CV) применяют в производстве, на стройках, складах и в транспорте для контроля качества, безопасности, инвентаризации и мониторинга объектов. Индустриальный сегмент CV один из самых стабильных по росту, что связано с активной фазой цифровизации производств в России.​

Рекомендательные системы и предиктивная аналитика активно используются в ритейле, e-commerce и на маркетплейсах. Это направление дает мгновенный прирост выручки и не требует больших инвестиций благодаря SaaS-сервисам, поэтому внедряется особенно активно.​

ИИ в образовании: от рутины к персонализации

Сегмент образования стал одним из самых быстрорастущих по внедрению искусственного интеллекта. ИИ применяется для создания персонализированных траекторий обучения, которые адаптируются под темп и уровень каждого ученика. Автоматическая проверка заданий полностью заменяет рутину учителей, позволяя им сосредоточиться на творческих аспектах образовательного процесса.​

Искусственный интеллект помогает создавать учебные материалы: тесты, планы уроков, упражнения, адаптированные под уровень учащихся. Современные адаптивные системы способны за 2-6 минут создать персональный план урока, который раньше требовал нескольких дней работы методистов. Виртуальные помощники и тьюторы учат школьников и студентов самостоятельности в обучении.​

Исследования показывают, что 86% учащихся считают оценку работ системами ИИ более справедливой, а 72% школьников отмечают рост мотивации к обучению. Главный эффект внедрения ИИ в образовании — это не замена учителя, а появление «ассистента-ускорителя», который снимает рутину и улучшает скорость и качество обучения.​

Отрасли-лидеры по внедрению ИИ

Внедрение искусственного интеллекта идет практически везде, но наиболее заметны результаты в нескольких отраслях. Банки активно используют риск-модели, автоматические скоринговые системы, антифрод-решения и клиентскую поддержку на базе ИИ. Финансовый сектор занимает 36% российского рынка ИИ ($756 млн) и остается безусловным лидером.​

Ритейл и e-commerce применяют ИИ для рекомендательных систем, прогнозирования спроса и оптимизации цепочек поставок, занимая 15% рынка ($315 млн). Производство и строительство используют компьютерное зрение для технадзора, оптимизации процессов и работы с подрядчиками — 12% рынка ($252 млн).​

Логистика оптимизирует маршрутизацию, прогнозирует сроки доставки и автоматизирует складские операции. Государственный сектор внедряет ИИ для распознавания документов, работы сервисов для граждан и аналитических моделей, занимая 10% рынка ($210 млн).​

По динамике в 2025 году наиболее заметный рывок произошел в образовании, сегменте Voice AI, ритейле и промышленности. Самое главное: бизнес увидел эффект «здесь и сейчас», а не «инвестиции в будущее». Это и ускорило массовое внедрение, изменения нужны компаниям сейчас, а не завтра.​

Если компания в 2025 году не внедряет ИИ, в 2026-м она с высокой вероятностью проиграет конкурентам. Использование интеллектуальных технологий из конкурентного преимущества превратилось в базовую потребность для бизнеса любого размера.

Современные социальные платформы переживают фундаментальную трансформацию: из пространства для общения они превращаются в глобальные медиа-алгоритмические системы, цель которых максимизация экранного времени любой ценой. Главным продуктом здесь является внимание пользователя. Как часто говорят в индустрии: «Если вы не платите за товар, значит, товаром являетесь вы». Внимание — это валюта будущего, и сегодня за нее идет самая ожесточенная борьба.​

Биология вовлеченности: почему мы кликаем

Ключевой перелом в модели развития соцсетей произошел в период 2016–2018 годов. Платформы окончательно переключились на модель engagement maximization (максимизация взаимодействий). Это привело к отказу от общих хронологических лент в пользу глубокой персонализации: сегодня каждый видит контент, идеально настроенный под его мгновенные интересы.​

Трендсеттером в этом вопросе стал TikTok, чьи алгоритмы коротких видео дают рост вовлеченности в 5–10 раз выше по сравнению с обычными текстовыми постами. Успех формата объясняется человеческой биологией. Наш мозг тысячелетиями обучался реагировать на резкие изменения окружения вбросом нейромедиаторов — это был механизм выживания. Создатели формата коротких видео научились эксплуатировать эту особенность: быстрая смена ярких картинок провоцирует постоянные микро-выбросы дофамина, делая нас заложниками собственной физиологии.​

Конец эпохи классического общения

Мы наблюдаем парадокс: потребность в реальном общении внутри соцсетей снижается. То, что раньше люди получали через диалоги и дискуссии, сегодня они получают проще и быстрее через бесконечный поток роликов. Соцсети стали местом изоляции и отвлечения, а не объединения.​

Через 10 лет мы увидим мир, сформированный «поколением Альфа», людьми, выросшими на сверхкоротком контенте и привыкшими к мгновенному удовлетворению запросов. Для них главным собеседником и источником информации станет не друг или родитель, а ИИ-ассистент в стиле ChatGPT. Зачем тратить усилия на социальный контакт, если алгоритм ответит быстрее, точнее и упакует результат в удобный формат?​

В глобальном масштабе общая коммуникация будет снижаться, уступая место узкоспециализированным нишевым мини-платформам, голосовым и видео-комнатам. Будущее за форматами с меньшим масштабом, но более глубокой вовлеченностью. Одной из базовых платформ для такой эволюции, вероятно, станет Telegram, который уже трансформируется в полноценную экосистему с мини-приложениями и медиа-каналами.​

Российский контекст и «пожиратели времени»

Российские социальные платформы сегодня находятся в ситуации замкнутого круга: меньше уникального контента ведет к меньшему числу зрителей, что снижает монетизацию и отпугивает креаторов. Тренд может развернуться только при условии фокуса на локальных «фабриках контента» и развитии собственных сервисов коротких видео.​

На текущий момент главными «пожирателями времени», наиболее эффективными в удержании пользователя, являются:

• Сервисы коротких видео: вертикальные ролики в различных приложениях (клипы, рилс, шортс).
• Экосистемные мессенджеры: платформы, которые заменяют собой сайты, ленты блогов и игровые порталы через встроенные приложения (Mini Apps).

Бизнесу важно понимать: в 2026 году борьба пойдет не за качество продукта, а за то, встроится ли этот продукт в алгоритмическую ленту пользователя. Изменения в потреблении информации носят необратимый характер, и победит тот, кто научится работать с новой экономикой внимания, не забывая при этом о ценности человеческого опыта.

Российский рынок PropTech (технологий в недвижимости) за последние годы прошел путь от набора несвязанных «маркетинговых фишек» до формирования полноценных платформенных экосистем. Если еще 3–4 года назад отрасль удивляла красивыми 3D-турами и VR-очками в офисах продаж, то сегодня мы наблюдаем фундаментальный сдвиг в сторону цифрового управления всем жизненным циклом объекта.​

Драйверы «вынужденной зрелости»

Подобное развитие рынка обусловлено несколькими ключевыми трендами. Прежде всего, это уход западных вендоров (Autodesk, SAP и др.), который заставил девелоперов перестать искать «волшебную таблетку» за границей и начать массово внедрять отечественные экосистемные решения. Российские разработчики, в свою очередь, оперативно адаптировали свои продукты под запросы крупного бизнеса.​

Важнейшим фактором стала регуляторная мотивация: с 1 июля 2024 года переход на технологии информационного моделирования (BIM/ТИМ) стал обязательным для застройщиков многоквартирных домов. Оцифровка процессов перестала быть выбором и стала требованием закона. В ближайшей перспективе аналогичные требования коснутся и сегмента индивидуального жилищного строительства (ИЖС), так как государству критически важно иметь цифровые двойники всех вводимых объектов.​

Искусственный интеллект (ИИ) в строительстве также перестал быть хайпом. Мы видим реальные кейсы, где ИИ-алгоритмы пересчитывают финансовые модели в режиме реального времени. Это позволяет девелоперам бороться за доли процентов эффективности, которые критически важны на высококонкурентном рынке.​

Объем рынка и прогнозы на 2026 год

Рынок PropTech в России растет двузначными темпами. По итогам 2023 года его объем приблизился к 39 млрд рублей. В 2024 году, по оценкам аналитиков и внутренним данным рынка, оборот превысил 45–46 млрд рублей. Несмотря на макроэкономические сложности, тренд на рост сохранится в 2025 году. Именно цифровая оптимизация становится спасательным кругом для крупных отраслей в периоды турбулентности.​

В 2025–2026 годах рынок может перешагнуть рубеж в 55 млрд рублей. При этом сегмент ИИ-решений будет расти в 1,5–2 раза быстрее рынка в целом. Мы увидим переход от точечных инструментов к комплексным «цифровым двойникам» стройки. Эти системы будут предсказывать кассовые разрывы, управлять продажами, оптимизировать рекламные бюджеты и распределять производственные процессы в автоматическом режиме.​

Конкуренция экосистем

Сегодня рынок напоминает «лоскутное одеяло», которое стремительно сшивается в единое полотно. На нем можно выделить пять ключевых групп игроков:

1. Крупные экосистемы и корпоративные платформы (Сбер, Дом.РФ, Самолет, ПИК).
2. Обладают неограниченными ресурсами и закрывают весь цикл от ипотеки до умного дома. Их стратегия — это захват рынка через масштаб.​
3. B2B-решения для девелоперов (Сделка.рф, Profitbase, SmartDeal).
4. Платформы управления проектами, закупками и BIM-интеграцией.​
5. Цифровые сервисы для ИЖС.
6. Конфигураторы домов и сметные калькуляторы. Рынок пока фрагментирован, но перспективен для агрегации.
7. Сервисы автоматизации строительных компаний.
8. CRM и ERP системы для учета материалов и контроля рабочих.
9. Нишевые ИИ-инструменты.
10. Ассистенты для генерации проектов и анализа рисков по фото/видео.​

Главная тенденция — уход от конкуренции отдельных продуктов к конкуренции экосистем. Мы видим активные процессы M&A: группа «Самолет» интегрирует в свою платформу сервисы дизайна (Rerooms) и продаж (Перспектива24, Dombook). Яндекс и Авито также укрепляют позиции в PropTech, выкупая перспективные стартапы вроде Домиленд или Domofond.​

Будущее малых игроков

Для небольших частных IT-продуктов наступает сложное время. В 2026 году выживут те, кто сможет предложить бесшовный клиентский опыт (CX). Малым проектам в сфере ИЖС или автоматизации смет будет крайне трудно развиваться самостоятельно вне больших экосистем, где уже есть их целевой покупатель.​

Перспектива для таких проектов, либо стать частью чужой экосистемы (например, Домклик от Сбера или Profitbase), либо самим вырасти в платформу-агрегатор, решающую ключевую задачу: связку «проект + бригада + лид». В современной экономике самостоятельное выживание точечного сервиса становится практически невозможным.

Юрий Гизатуллин, основатель digital-интегратора Tiqum с опытом более 15 лет, готовит к выпуску книгу «Цифровая культура», которая объясняет, почему дорогие IT-системы часто становятся «цифровыми кладбищами» в компаниях. В интервью РБК Компании он рассказал о ключевых ошибках бизнеса при цифровой трансформации и поделился методологией, которая помогла реализовать более 350 проектов для клиентов Tiqum.

— Юрий, главный тезис вашей книги «технологии не работают без культуры». Что это значит?

По данным Gartner, 80% проектов цифровой трансформации проваливаются. И дело не в качестве софта. Я наблюдаю одну и ту же картину: компания покупает CRM за миллионы рублей, проводит обучение, а через три месяца система мертва — сотрудники продолжают вести клиентов в Excel.​

Проблема в том, что бизнес пытается внедрить инструмент, не меняя процессы и мышление людей. Это как купить Ferrari и ездить на нем по грунтовке, машина хорошая, но условия не те. Цифровая культура — это среда, в которой технологии приживаются естественным образом, потому что люди понимают «зачем» и «как» ими пользоваться.​

— В книге вы пишете про «цифровое кладбище». Можете привести пример?

Классический кейс: В2В-компания с оборотом 300 млн рублей внедряет CRM. Руководитель думает, что автоматизация продаж — это купить систему и загнать туда менеджеров. Но никто не описал процесс продажи «как должно быть». В итоге каждый заполняет CRM по-своему, данные грязные, отчеты бесполезны.​

Прошло полгода, директор в панике: «CRM не работает!». Но CRM здесь ни при чем. Не было этапа формализации — что такое лид, на каком этапе он переходит в клиента, кто за что отвечает. Без этого фундамента любая система превращается в дорогую игрушку.​

— Как избежать этой ловушки? С чего начинать цифровую трансформацию?

Я описал в книге четырехэтапную модель, которую я использую:​

1. Формализация процессов. Сначала нужно понять, как работает бизнес сейчас и как должен работать в идеале. Без этого нельзя автоматизировать хаос — получится автоматизированный хаос.
2. Выбор правильных метрик. Многие компании измеряют не то, что важно. Вместо того чтобы следить за North Star Metric — одной ключевой метрикой роста, они плодят десятки KPI, которые никто не анализирует.
3. Внедрение инструментов под культуру. Только после того, как процессы описаны и метрики определены, можно выбирать софт. И часто оказывается, что не нужна тяжелая ERP-система — достаточно правильно настроенной связки из трех инструментов.​
4. Постоянная адаптация. Цифровая трансформация — это не проект с конечной датой, а непрерывный процесс. Мир меняется быстро: то, что работало год назад, уже может быть неактуально.​

— В книге много внимания уделено коммуникациям. Почему они так важны?

Одна из главных причин провалов — это плохая коммуникация. Я привожу пример катастрофы шаттла «Челленджер» в 1986 году. NASA потеряла семь астронавтов из-за того, что инженеры знали о проблеме с уплотнительными кольцами, но не смогли донести критичность ситуации до топ-менеджмента.​

В бизнесе происходит то же самое. Разработчики знают, что архитектура системы не выдержит нагрузки, но молчат на планерке, потому что «начальник лучше знает». Или маркетолог видит, что кампания провальная, но не говорит, боясь конфликта. Результат: миллионы в трубу.​

Я рекомендую внедрять принцип Amazon «Disagree and Commit» — не согласен, но после обсуждения поддерживаешь общее решение. Это создает культуру, где можно спорить, но после решения все движутся в одну сторону.​

— Какие методологии управления вы советуете использовать?

В книге я разбираю несколько подходов:​

• OKR (Objectives and Key Results) — система целеполагания, которую использует Google. Она помогает синхронизировать всю компанию вокруг 3–5 ключевых целей квартала, а не распыляться на сотни задач.
• Big 3 — упрощенная версия для малого бизнеса. Каждую неделю команда выбирает три приоритетных задачи. Звучит просто, но дисциплинирует фокус невероятно.​
• Daily Huddle — ежедневная 10-минутная встреча в 10:00, где каждый говорит, что сделал вчера и что делает сегодня. Это невероятно эффективно для синхронизации.​

Главное не пытаться внедрить все сразу. Начните с одной практики, доведите до автоматизма, потом добавляйте следующую.

— Для кого написана книга?

Для собственников бизнеса, топ-менеджеров и руководителей, которые устали от того, что технологии не дают обещанного эффекта. Это не теоретический труд, каждая глава построена на реальных кейсах из моего 15+ летнего опыта ведения IT-компании и работы с крупными корпорациями.​​

Я специально структурировал книгу так, чтобы ее можно было читать нелинейно. Если у вас проблема с CRM, открывайте главу 1. Если не работают совещания, главу 10. Если хотите внедрить Agile, но не знаете, с чего начать, главы 5 и 17.​

— Где можно получить книгу?

Вся информация будет в моем Telegram-канале. Там же я буду публиковать дополнительные материалы: чек-листы, шаблоны для внедрения практик из книги, разборы кейсов. Цель простая: сделать так, чтобы российский бизнес не тратил миллионы на мертвые IT-системы, а получал реальный результат от цифровизации.

В 2025 году использование генеративного искусственного интеллекта в корпоративном секторе перешло из стадии экспериментов в стадию глубокой промышленной эксплуатации. Аналитики компании Tiqum изучили результаты 20 масштабных внедрений ИИ-решений в сегментах финтеха, логистики и ритейла, выявив ключевые закономерности влияния технологий на бизнес-процессы.​

Прорыв в скорости обработки обращений

Главным достижением года стало внедрение интеллектуальных ассистентов в клиентскую поддержку и внутренние HR-сервисы. Согласно данным исследования Tiqum, использование моделей на базе больших языковых моделей (LLM) позволило компаниям сократить время обработки первичных клиентских запросов в среднем на 40-50%.​

Ключевым фактором успеха стал переход от «изолированных» чат-ботов к системам, использующим технологию RAG (Retrieval-Augmented Generation). Этот подход позволяет ИИ-ассистенту обращаться к закрытой базе знаний компании в режиме реального времени. Внедрение RAG-архитектуры позволило:

• Снизить число ошибок: точность ответов на сложные технические вопросы выросла до 94%.​
• Минимизировать «галлюцинации»: ИИ больше не выдумывает условия акций или тарифы, основываясь только на фактах из документов компании.
• Автоматизировать рутину: до 70% типовых обращений теперь закрываются без участия оператора.​

Экономический эффект и барьеры

Внедрение ИИ-ассистентов в 2025 году демонстрирует один из самых высоких показателей ROI среди всех ИТ-инициатив. В компаниях с штатом более 500 человек экономия за счет оптимизации фонда оплаты труда и ускорения процессов поддержки составляет от 15 млн рублей в год.​

Однако исследование Tiqum выявило и существенный барьер: 45% компаний, пытавшихся внедрить ИИ самостоятельно, столкнулись с проблемами интеграции нейросетей в существующий ИТ-ландшафт (CRM, ERP).

«ИИ — это не волшебная кнопка, а сложный надстроечный механизм, который требует безупречной чистоты данных и четкой архитектуры связей», — подчеркивают эксперты компании.​

Прогноз на 2026 год

По прогнозам аналитиков Tiqum, в следующем году тренд сместится в сторону мультимодальных ассистентов, способных работать не только с текстом, но и с голосом, фотофиксацией документов и видеопотоком в режиме реального времени. Компании, которые уже сегодня выстроили базу знаний для ИИ, получат кратное преимущество в скорости обслуживания и снижении операционных затрат.

В 2025 году рынок индивидуального жилищного строительства (ИЖС) в России столкнулся с парадоксальной ситуацией: при рекордных рыночных ставках до 29-30% доля льготных программ в выдачах достигла 98%. В этих условиях ипотечный калькулятор на сайте застройщика превратился из справочного инструмента в критически важный узел продаж.​

Команда digital-интегратора Tiqum провела технический аудит более 50 ипотечных сервисов на сайтах девелоперов и банков, специализирующихся на загородной недвижимости. Результаты исследования показали, что 70% проверенных инструментов содержат критические ошибки, которые напрямую ведут к потере потенциальных клиентов.

Основные барьеры для пользователей

Главной проблемой стала неактуальность расчетных моделей. После масштабных изменений в «Семейной ипотеке» и обязательного перехода на эскроу-счета в ИЖС, алгоритмы большинства калькуляторов не были оперативно обновлены. В результате пользователи получают расчет по заниженным ставкам или некорректным лимитам, что на этапе верификации брокером приводит к отказу от сделки.​

Аналитики выделили три ключевых фактора потери конверсии:

1. Отсутствие учета эскроу-механики: 65% сервисов не учитывают специфику расчетов с подрядчиками через счета эскроу, что критично для сегмента ИЖС в 2025 году.​
2. Игнорирование региональных лимитов: Калькуляторы часто не разделяют лимиты в 12 млн для столичных регионов и 6 млн для остальных, предлагая клиентам невыполнимые условия льготного кредитования.​
3. Технические сбои в архитектуре: У 40% исследованных сайтов ипотечные блоки конфликтуют с мобильными версиями, что делает невозможным расчет с телефона — устройства, с которого приходит более 75% трафика.​

Экономика ошибок в расчетах

По данным Tiqum, погрешность в расчете ежемесячного платежа всего на 15–20% снижает лояльность пользователя к бренду застройщика еще до первого звонка менеджера. Для крупного девелопера использование некорректного IT-инструмента может стоить до 30% недополученной выручки в месяц из-за отсева клиентов на ранних этапах воронки.​

«Мы видим, что бизнес часто воспринимает ипотечный калькулятор как простую форму на сайте, тогда как в 2025 году это сложная финтех-система с интеграцией по API к банковским продуктам и государственным льготным реестрам», — отмечают эксперты Tiqum.

Правильная настройка цифрового пути клиента, включающая интеллектуальные подсказки по льготным программам и автоматическую сверку с актуальными банковскими условиями, позволяет увеличить конверсию из посетителя в качественный лид на 25–30%.

Digital-интегратор Tiqum подвел итоги работы облачной ERP-платформы для ювелирной франчайзинговой сети Island Soul. За первый год эксплуатации система обработала более 10 000 сборных заказов — покупок, в которых товары поступают одновременно из нескольких магазинов партнеров.​

От офлайна к цифровой экосистеме

До начала сотрудничества с Tiqum, Island Soul работала как распределенная сеть из 60+ магазинов в 4 странах, где у каждого франчайзи была собственная система учета и эквайринг. Отсутствие единой цифровой инфраструктуры не позволяло масштабировать бизнес и выстраивать омниканальный клиентский опыт.​

Команда Tiqum разработала комплексное решение, объединившее монобрендовый маркетплейс, облачную ERP-систему, программу лояльности и личные кабинеты для франчайзи и покупателей. Основной технологический прорыв — внедрение системы автоматического сплитования платежей.​

Сплитование платежей

Технология сплитования позволяет покупателю оформить единую корзину с товарами разных партнеров, а банк-эквайер автоматически распределяет платеж между участниками сделки в режиме реального времени. Каждый франчайзи получает свою часть денег за заказ без участия бухгалтерии головной компании.​

«Раньше маркетплейсам приходилось либо вести сложную бухгалтерию взаиморасчетов с продавцами, либо становиться налоговым агентом, что кратно увеличивало издержки», — отмечают эксперты Tiqum.

Сплитование решает эту проблему, делегируя распределение платежей банку через API-интеграцию.​

Автосборные заказы и единая логистика

Если клиент заказывает товары, которые находятся в разных городах, платформа автоматически создает внутренние заказы на перемещение между складами. Система вызывает курьера, который забирает позиции из нескольких точек и доставляет их покупателю единой посылкой без ручного участия франчайзи.​

За год работы такой механизм позволил увеличить географию продаж: клиент из любого региона России теперь может купить товар, физически находящийся в магазине на другом конце страны.​

Омниканальность и рост онлайн-продаж

Рынок онлайн-торговли ювелирными изделиями в России в 2023 году вырос на 41% и достиг 90 млрд рублей. Доля e-commerce в сегменте увеличилась с 13,4% до прогнозных 25,7% к 2029 году.

Клиенты бренда получили омниканальный личный кабинет, где видны не только онлайн-заказы, но и все офлайн-чеки с полной детализацией. Единая программа лояльности позволяет копить и тратить баллы в любом магазине сети по всей стране, а франчайзи получают автоматические компенсации за списанные баллы из общего пула.​

База знаний и управление франшизой

Для партнеров был создан цифровой кабинет с базой знаний, содержащей стандарты работы, рекламные макеты, обучающие материалы и финансовую аналитику. В ближайших обновлениях платформы запланированы модули e-learning с тестированием, роадмап открытия магазина и корпоративная система рейтингов партнеров.​

«Island Soul из офлайн-сети превратился в полноценную платформенную экосистему», — резюмируют в Tiqum.

Проект стал примером того, как правильная цифровая архитектура позволяет франчайзинговому бизнесу масштабироваться без потери качества сервиса.

В 2025 году российский ритейл столкнулся с «болезнями роста» при форсированном переходе на отечественные системы управления базами данных (СУБД). Аналитики digital-интегратора Tiqum в ходе технического аудита 100 крупных и средних e-commerce площадок зафиксировали, что у 20% ритейлеров скорость отклика критически важных страниц (личный кабинет, корзина, чекаут) снизилась на 15–30% после миграции с зарубежного ПО.​

Основная проблема миграции заключается в попытке «зеркального» переноса сложной бизнес-логики из систем вроде Oracle или MS SQL в решения на базе PostgreSQL без перепроектирования архитектуры. Неоптимизированные запросы создают избыточную нагрузку на сервера, что напрямую отражается на пользовательском опыте.​

По данным исследования Tiqum, каждая лишняя секунда ожидания в 2025 году стоит ритейлу до 8,4% конверсии. Учитывая, что 123% пользователей готовы покинуть сайт, если страница загружается более 10 секунд, техническое замедление становится прямой угрозой выручке бизнеса.​

Параллельно со снижением производительности аудит выявил рост уязвимостей. За первую половину 2025 года количество кибератак на онлайн-магазины в России выросло почти в три раза, достигнув 87,4 млн инцидентов. Основная цель злоумышленников — базы данных клиентов.​

Эксперты Tiqum отмечают, что при «быстром» импортозамещении часто пренебрегают глубоким аудитом безопасности:

• Уязвимости API: У 35% площадок обнаружены ошибки в интеграционных шлюзах, позволяющие получить несанкционированный доступ к личным кабинетам.​
• Ошибки авторизации: Рост атак через личные устройства сотрудников в 2025 году увеличился на 30%, что делает незащищенные административные панели интернет-магазинов легкой мишенью.​

«Миграция на отечественный стек — это не просто смена лицензий, а полная ревизия ИТ-ландшафта», — подчеркивают в Tiqum.

Для сохранения конкурентоспособности ритейлерам рекомендуется проводить регулярный аудит системной архитектуры и кода, а также внедрять практики автоматизированного тестирования производительности (Load Testing) перед любыми масштабными обновлениями.​

Оптимизация структуры данных и внедрение современных методов сжатия позволяют вернуть привычную скорость работы и сократить объем хранимых данных до 50%, что снижает затраты на поддержку инфраструктуры.

Многие предприниматели до сих пор считают, что личный бренд — это для блогеров, инфлюенсеров и тех, кто продает воздух. Бизнесмены из «старой школы» уверены: достаточно делать качественный продукт, а маркетинг личности — лишняя суета. Но в 2026 году эта позиция стоит денег и конкурентных преимуществ.​

Личный бренд — это не про селфи в Дубае, а про то, что ваше имя работает, пока вы спите, летите в командировку или сидите на совещании. Если вас нет в цифровом поле, то считайте, что вас не существует для потенциальных партнеров, инвесторов и талантливых сотрудников.

Цифры, которые говорят сами за себя

За 2024–2025 годы у меня вышло 1300+ публикаций в 170+ СМИ по данным «Медиалогии», и это без единой платной статьи. Среди них РБК, Forbes, «Бизнес секреты», Hi-Tech Mail и десятки профильных изданий. Это результат последовательной работы команды и осознанной стратегии позиционирования как эксперта в цифровой трансформации.​

Но главное не количество публикаций, а практический эффект. Личный бренд сократил мне цикл продаж в B2B-сегменте в 2–3 раза. Когда потенциальный клиент гуглит мою фамилию перед встречей, он видит не пустоту, а статьи, комментарии, выступления на крупных площадках — социальное доказательство компетенции.

Пять причин инвестировать в личный бренд

1. Люди идут к людям

В свои проекты я могу нанимать сильных специалистов и управленцев не только из-за зарплаты. Людям важно, кто стоит у руля и разделяют ли они его ценности. Если у основателя пустой цифровой след, как понять, что с ним безопасно идти в долгую? ​

2. Доверие = деньги

В B2B сделки совершаются между людьми, а не между юрлицами. Ваш личный бренд — это предварительная проверка адекватности для заказчика. Когда клиент яндексит (именно яндексит) вашу фамилию, что он увидит? Статьи в авторитетных СМИ, экспертные комментарии, реальные кейсы или пустоту и странные фото десятилетней давности?​

В моей практике были случаи, когда крупные клиенты выходили на контакт именно после прочтения статьи или просмотра выступления. Коммуникация начиналась не с холодного звонка, а с фразы: «Мы читали вашу колонку на РБК, хотим обсудить похожую задачу».

3. Стоимость компании растет

Посмотрите на Илона Маска и Tesla, Стива Джобса и Apple, Сергея Галицкого и «Магнит». Личность основателя — это множитель стоимости бизнеса. Инвесторы вкладываются не только в продукт, но и в команду, а лицо команды всегда основатель/CEO.

И что не менее важно, личный бренд является страховкой на случай потери или захвата бизнеса. Ваша репутация, экспертиза и аудитория остаются с вами даже если юридическая структура изменится.

4. Вы сами становитесь умнее

Ведение блога и публикации в СМИ заставляют структурировать мысли. Пока пишешь статью о цифровой трансформации или проблемах импортозамещения, сам лучше понимаешь собственную стратегию. Это дисциплина ума, который нуждается в постоянной тренировке.

Рефлексия через текст — мощный инструмент стратегического мышления. Многие инсайты я получил именно когда готовил материал для публикации и был вынужден выстроить логическую цепочку аргументов.

5. Личный бренд — актив, который нельзя отнять

В отличие от бизнеса, который могут заблокировать, рейдерски захватить или обанкротить, ваша репутация и аудитория — это то, что остается с вами всегда. Это ваш портативный капитал, который работает независимо от внешних обстоятельств.

С чего начать

Не обязательно сразу писать колонки в федеральные СМИ. Начните с одного осмысленного поста в неделю в своем блоге о рынке, о кейсах, о провалах и победах.

Выбирайте платформу по аудитории: LinkedIn для международного B2B, Telegram для российского рынка, РБК и отраслевые СМИ для экспертных материалов. Не распыляйтесь, лучше качественно вести один-два канала, чем плохо десять.

И помните: личный бренд — это не «дополнительная опция», а базовый минимум современного предпринимателя. Ваша цифровая броня в мире, где репутация формируется в первых трех строчках поисковой выдачи.

Начните сегодня или уже завтра ваше место в инфополе займет конкурент, который оказался смелее.

2025 год запомнится российскому IT-рынку как время ускоренной трансформации, когда бизнес перестал откладывать цифровизацию «на потом» и начал внедрять технологии ради выживания. Юрий Гизатуллин, основатель digital-интегратора Tiqum с 18-летним опытом, рассказал РБК Компании, как его команда получила 7 наград на крупнейшей европейской digital-премии, запустила три новых стартапа и почему 2025-й оказался одновременно самым сложным и самым продуктивным годом в его карьере.​

— Юрий, как бы вы охарактеризовали 2025 год для IT-бизнеса

Если честно, это был год, когда «зима пришла», и не метафорически. Рынок развернулся на 180 градусов. Технологии начали замещать людей быстрее, чем прогнозировали даже самые смелые аналитики. Конкуренция обострилась до предела. Но именно в таких условиях отделяется зерно от плевел: те, кто строил платформы и экосистемы, продолжили расти, а простые подрядчики оказались под давлением.

Для Tiqum каждый понедельник приносил новый вызов, а каждый квартал новые правила игры. Но именно это и подтвердило: мы на правильном пути. Когда рынок трясет, выживают сильнейшие.

— В декабре Tiqum получила 7 наград Tagline Awards. Расскажите подробнее

Да, это было знаковое событие. Мы привезли 2 золота, 2 серебра и 3 бронзы за проекты в e-commerce, системной интеграции и импортозамещающих решениях. Особенно приятно, что награды получили совершенно разные по сути продукты: от федеральной платформы продаж автозапчастей до инженерного ПО для расчета котлованов HydroWeb.​

В этом году я впервые лично поехал забирать награды со сцены. Обычно отправлял команду, но решил: когда у проектов такой масштаб, нужно быть там самому. Это уже 16 наград Tagline за последние два года, что подчеркивает системность нашего подхода.​

— Помимо Tiqum, вы запустили несколько собственных проектов. Расскажите о них

У меня есть правило: если видишь рынок, который можно изменить технологиями, делай это сам. В 2025-м мы реализовали три таких идеи.

Йорта — платформа для обустройства ванных комнат. В этом году открыли первый физический шоурум в Уфе. Это не просто магазин сантехники, а пространство, где технологии и дизайн работают вместе. Клиенты могут визуализировать, как будет выглядеть их ванная с продукцией бренда, используя AR-технологии.

6ID — beauty-tech проект, который меняет подход к уходу за кожей через искусственный интеллект. Это персонализированная диагностика и подбор косметики на основе анализа фото. Рынок beauty-tech в России стремительно растет, и мы хотим стать одним из ключевых игроков.

— А что с книгами? Вы упомянули, что дописали две за год

Да, для меня это был важный личный milestone. Первая книга «Цифровая культура бизнеса» системная работа о том, почему 80% проектов цифровой трансформации проваливаются. Она основана на моем 18-летнем опыте и объясняет, как внедрять технологии так, чтобы они действительно работали, а не лежали мертвым грузом.​

Вторая «88 промптов для бизнеса». Это практический инструментарий для тех, кто хочет использовать ИИ прямо сейчас, без долгих теоретических погружений. Я решил подарить ее бесплатно всем подписчикам в 2026 году, пусть бизнес получает пользу от ИИ, а не боится его.

— Вы активно выступали в СМИ. Насколько это важно для IT-компании

Критически важно. В 2025-м у меня было более 630 упоминаний в СМИ — РБК, Forbes, «Бизнес секреты», Hi-Tech Mail и других изданиях. СМИ уже сами приходят за экспертным мнением, что говорит о сформированной репутации.

Но главное не количество публикаций, а качество коммуникации. Мы начали год назад публиковать авторские статьи на РБК живым языком — рассказываем про цифровую трансформацию так, чтобы собственники понимали, как она влияет на их деньги. Это работает лучше любой рекламы.

— Какие выступления были самыми запоминающимися

Я выступил на KazanForum, дважды на TechWeek (в мае и ноябре), Kazan Digital Week, конференции «Синергия красоты», в закрытом деловом клубе и Уральском кластере бизнеса. Плюс корпоративные встречи и подкаст про ИИ в beauty-индустрии.​

Каждое выступление — это диалог с бизнесом о том, как выжить в новой реальности. Меня приглашают именно за честность: я не продаю иллюзии, а говорю, что работает, а что пустая трата денег.

— Вы провели 50+ диагностических сессий. Что это такое?

Это формат, который я разработал для быстрой оценки уровня цифровой зрелости компании. За 2–3 часа мы разбираем бизнес-процессы, IT-ландшафт, узкие места и даем конкретные рекомендации, что автоматизировать в первую очередь, где теряются деньги, какие технологии реально нужны.

В январе 2026 года открываю эту возможность и для аудитории моего канала. Многие собственники не понимают, с чего начать цифровизацию и вот этот формат как раз для них.

— Как вы находите баланс между бизнесом и личной жизнью

Это самый сложный вопрос. Рейс Уфа — Москва стал для меня как автобус, каждую неделю в движении. Но при этом я стараюсь не пропускать семейные традиции.

Ежегодный сплав «Отцы и дети» — это святое. Река, костры, разговоры о главном с детьми вдали от гаджетов. Совместные каникулы, много времяпрепровождения с семьей. Дочь уже обгоняет меня в теннисе и на картинге — это отдельная гордость.

В этом году открыл для себя большой теннис и завершил челлендж «100 дней по 100 отжиманий». Движение для меня — это энергия для всего остального. Плюс укрепил семейные традиции: «День Да» каждый месяц, адвенты за 31 день до Нового года, время один на один с каждым ребенком.

— Что дальше? Какие планы на 2026 год

Планов было больше, чем удалось реализовать в 2025-м. Но каждый шаг приближает к целям, которые когда-то казались недостижимыми. В 2026-м фокус будет на масштабировании стартапов — Йорта и 6ID должны выйти на федеральный уровень.

Tiqum продолжит работу с крупными корпорациями, но с акцентом на платформенные решения, а не точечные проекты. Мир меняется слишком быстро, чтобы топтаться на месте. Кто не движется вперед — откатывается назад.

Спасибо всем, кто был рядом в этом году, поддерживал и помогал создавать будущее. 2025-й позади, впереди новые вызовы и новые победы.

В 2025 году я заметил, как российские компании начали активно инвестировать в корпоративные программы для детей сотрудников от экскурсий на производство до профориентационных мастер-классов. Если раньше подобные инициативы ограничивались новогодними елками и выездными лагерями, то теперь бизнес делает ставку на вовлечение семей в корпоративную культуру как инструмент удержания кадров.

Как основатель digital-интегратора Tiqum, HR-платформы it_smiles и производителя товаров для ванной Йорта, я активно поддерживаю этот тренд и внедряю такие программы в своих компаниях. Расскажу, почему это работает и куда движется рынок.

Тренд появился, но пока локальный

По данным сети детских лагерей Enjoy Camp, в 2025 году количество запросов от компаний на профориентационные программы для детей сотрудников выросло с нуля до 15. Среди заказчиков компании из IT, инженерии и логистики, включая Росморпорт, «Останкино» и «Ямал АО».

Да, тенденция появилась, и я, как родитель двух детей, активно ее поддерживаю в своих компаниях. По моим наблюдениям, последние два года крупный бизнес начал инвестировать сначала просто в детей, особенно активно это делали Сбер и Альфа-Банк, а теперь фокус сместился на программы для семей сотрудников.

Инициаторами движения стали бизнес-клубы, в которых давно проводятся подобные активности для семей предпринимателей. Затем эти предприниматели переносят инициативы в свои компании. Я считаю, что явление пока не стало устойчивым трендом, но активно набирает обороты.

Как это работает на практике

В моих компаниях и в тех, где я вхожу в совет директоров, подобные программы уже внедрены. Расскажу о трех форматах, которые показали лучшие результаты.

IT-компании показывают детям, как создаются цифровые продукты, что такое разработка и почему «папа весь день в ноутбуке». Мой сын вообще не понимал, как я зарабатываю, со стороны я просто сижу в ноутбуке. После экскурсии в офис и демонстрации процесса разработки он начал воспринимать мою работу совершенно иначе.

Логистические компании организуют экскурсии на автоматизированные склады. Большие склады, робототизированные платформы — все это вдохновляет детей. Истории Илона Маска перестают быть чем-то заоблачным, когда дети видят, что у нас тоже есть технологии и инновации.

Инженерные организации проводят мастер-классы от 3D-проектирования до робототехники. Я сам видел инициативы нескольких таких мероприятий у клиентов, для которых пришлось закупить оборудование — 3D-принтеры и материалы для детских экспериментов.

Подобные инициативы не только готовят будущие кадры и укрепляют корпоративную культуру, но и снимают негатив со стороны семьи. Пропадающий на работе родитель превращается в героя, который решает интересные задачи. Это реальная помощь в укреплении семей.

Четыре причины роста тренда

1. Борьба за удержание сотрудников

Компании ищут новые способы повышения лояльности, зарплатой это уже не решается, особенно для поколения Z. Когда в процессы вовлекается семья, особенно дети, связь с работодателем усиливается очень заметно. Это эмоциональная история, и она работает лучше любых корпоративных тренингов.

Дополнительный эффект — горизонтальные связи между детьми. Когда дети начинают дружить, это усиливает связь родителей с компанией и снижает риски увольнения.

2. Дефицит технологических кадров

Практически во всех отраслях в России сохраняется нехватка квалифицированных IT-специалистов, инженеров, системных аналитиков. Компании понимают, что интерес к профессии формируется в детстве, и берут на себя часть работы, которую школа не успевает делать или не может из-за архаичности образовательных подходов.

Я считаю, что современная система образования совершенно не современна. С детьми нужно работать иначе, более быстрыми, TikTok-подобными методами, хотя бы частично.

3. Профессии стали «невидимыми»

Если раньше можно было показать ребенку цех, станок, производство, то современный технологический специалист выглядит для ребенка как человек «в ноутбуке». А офис как набор людей и компьютеров.

Зачем это нужно и какой продукт создается — порой даже родителям непонятно, а детям тем более. При этом зачастую это самый важный продукт для развития отрасли — системы цифровизации и автоматизации. Понимание этого позволит детям яснее формировать желания относительно своего будущего.

4. Рост корпоративного образования

Последние годы многие компании создают внутренние акселераторы, университеты, программы развития. СберУниверситет задает стандарты и отвечает на вопрос «Почему важно учить сотрудников самим». Не нужно рассчитывать на вузы, когда проще научить самим и быстрее, и качественнее.

Логичным развитием стало расширение образовательной среды на семьи сотрудников.

Эффективность: игра в долгую с моментальным эффектом

Если говорить о прямом привлечении детей как будущих сотрудников, то это игра в долгую, эффект проявится через годы. Я отношусь к подобному тренду как к социальной миссии всех бизнесов — помочь стране более качественно воспитать новое поколение.

Но и в моменте инициативы приносят результат:

• Сотрудники сильнее привязываются к работодателю, если компания делает что-то значимое для их семей.
• Снижается текучка, особенно среди специалистов, которые выбирают культуру, а не только деньги.
• Для компаний это становится частью HR-стратегии, что делает работодателя более привлекательным на рынке.

Работа не должна противопоставляться семье, конкурируя за энергию. Детские корпоративные программы решают эту проблему элегантно.

Бизнес — это не механизм, это живой организм. И именно это понимание определяет, выживет ли компания в эпоху цифровой трансформации или потратит миллионы на красивые панели индикаторов, которые никому не помогут.

Марафон без подготовки

Представьте: вы решили пробежать марафон 42 км. Купили дорогие кроссовки, скачали приложение с тренировками, наняли тренера. Но есть нюанс: ваша печень уже пять лет просит о помощи, легкие задыхаются после двух лестничных пролетов, а колени хрустят как старый паркет.

Сможете добежать до финиша? Скорее всего нет, без здорового организма любая экипировка и методология бесполезны, вы либо сойдете на пятом километре, либо окажетесь в больнице.

С бизнесом точно так же. Цифровая трансформация — это тот самый марафон. А большинство собственников пытаются его пробежать без подготовки.

Технологии усиливают то, что уже есть

Статистика McKinsey и Gartner подтверждает: от 70% до 85% проектов цифровизации проваливаются. Я наблюдаю это на практике уже много лет, и причина почти всегда одна и та же.

• Хаос в процессах? CRM (программное обеспечение для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами) превратит его в цифровой хаос с красивыми панелями индикаторов.
• Бардак в логистике? ИИ (искусственный интеллект) ускорит этот бардак до космических скоростей.
• Токсичная культура в команде? Тасктрекеры (программное обеспечение для учета, планирования и контроля задач) не помогут, люди будут саботировать любые изменения.

Технологии — это усилитель. Они не лечат бизнес, а усиливают то, что уже есть. Если вы ошиблись с точкой приложения силы, вы просто быстрее разобьетесь о стену.

Три вопроса до старта

Перед тем как внедрять ИИ, CRM или автоматизацию, я рекомендую остановиться и честно ответить на три вопроса.

1. Есть ли у вас четкие процессы? Или каждый сотрудник делает как привык, и передача задач зависит от того, кто сегодня в офисе?
2. Знаете ли вы свою точку прорыва? В чем вы объективно сильнее конкурентов: в маркетинге, логистике, сервисе, продажах, производстве? Именно туда нужно направить технологическое ускорение.
3. Готова ли команда к изменениям? Или они будут тихо саботировать любую трансформацию, потому что не понимают зачем это нужно и боятся потерять работу?

Эти вопросы формируют то, что я называю Цифровой культурой бизнеса — готовность организма к ускорению. Без нее любые инвестиции в технологии обречены.

Правильная последовательность

За годы работы с десятками компаний я вывел последовательность, которая реально работает:

1. Вылечите «организм»: наведите порядок в процессах, культуре, стратегии.
2. Найдите точку прорыва: то место в цепочке ценности, где вы можете быть лучше всех.
3. Внедрите Цифровую культуру: подготовьте команду к изменениям, сделайте технологии частью ДНК компании.
4. Только потом ускоряйтесь с помощью технологий.

Прогноз на 10 лет

Мой прогноз: выиграют те, кто поймет, что успех бизнеса в симбиозе цифры и людей. Прорыв вероятен там, где технологии усиливают талант, а не полностью заменяют мозг.

Да, скоро появятся компании-единороги из одного-двух человек, и я уверен, что так и будет. Но это будет исключением, а не правилом. Для большинства бизнесов цифровая трансформация — это не замена людей, а создание условий, в которых люди работают на порядок эффективнее.

Готовьтесь к марафону правильно. Сначала здоровье, потом скорость.

Основатель digital-интегратора Tiqum Юрий Гизатуллин выступил на конференции для девелоперов Сделка.Конф в Екатеринбурге. Доклад прошел в формате TEDx и был посвящен теме симбиоза человека и технологий — одному из ключевых вызовов для строительной отрасли в 2026 году.

Недвижимость: крупнейший рынок с минимальной цифровизацией

Недвижимость — крупнейший рынок в мире объемом 380 триллионов долларов, однако при этом один из самых низкоцифровизированных. По оценкам экспертов, до 80% внедрений искусственного интеллекта в компаниях не дают ожидаемого бизнес-эффекта. В этом парадоксе одновременно и главный риск, и колоссальная возможность для девелоперов, которые готовы меняться системно.

В качестве исторического примера Юрий Гизатуллин привел знаменитый меморандум Билла Гейтса «The Internet Tidal Wave» 1995 года, в котором глава Microsoft точно предсказал интернет-тренды. Тем не менее компания позже проиграла битву за поиск, за облака и за мобильные устройства.

«Знание само по себе ничего не меняет, если не меняются люди и внутренняя культура компании», — отметил спикер.

Три причины, по которым ИИ не работает

По наблюдениям Юрия Гизатуллина, причина провалов цифровизации почти никогда не в самих технологиях. Компании совершают три системные ошибки:

1. Пытаются автоматизировать хаос, не выстроив базовые процессы.
2. Делают разработку ради разработки, ориентируясь на внутренние желания, а не на реальный спрос.
3. Покупают инструменты, не формируя цифровую культуру внутри команды.

В итоге дорогой софт существует отдельно, а реальные управленческие решения по-прежнему принимаются «на ощущениях» и в блокнотах.

ИИ как экзоскелет, а не замена

Центральной метафорой выступления стал образ экзоскелета.

«Искусственный интеллект — это не замена человека, это его экзоскелет. Он усиливает, но не заменяет», — сформулировал Юрий Гизатуллин со сцены.

Однако экзоскелет работает только там, где есть культура его использования. Именно поэтому основную часть доклада спикер посвятил цифровой культуре как фундаменту трансформации: четким приоритетам, понятному управленческому ритму и принятию решений на основе данных, а не авторитета. Без этого любые технологии остаются надстройкой над старой моделью мышления.

«Цифровая культура — основа желанного симбиоза человека и технологий. И купить ее через пять лет будет уже нельзя. Нужно выращивать уже сейчас», — резюмировал Юрий.

Этой теме посвящена его готовящаяся к выходу книга «Цифровая культура бизнеса».

Один из самых недооцененных стартапов именно тот, который уже работает у вас в компании. Просто вы его еще не считаете продуктом.

Я наблюдаю эту историю на IT-рынке уже более 15 лет: компания решает свою боль, тратит деньги, строит продукт под себя, он работает, причем работает лучше готовых решений. Потом кто-то из команды говорит: «Так эта же боль есть у всей нашей отрасли». И начинается путь от внутреннего решения к коммерческому продукту.

Этот путь может быть коротким или бесконечным. Зависит от одного: понимаете ли вы разницу между инструментом для себя и продуктом для рынка.

Инструмент и продукт — это не одно и то же

Инструмент решает задачу того, кто его создал. Продукт решает задачу того, кто его купил, а этот человек про ваш бизнес не знает ничего.

Когда вы делаете инструмент для себя, вы знаете контекст, понимаете, почему кнопка стоит именно здесь, почему отчет формируется именно так, почему этот шаг нельзя пропустить. Ваши сотрудники адаптировались и выучили все костыли и обходные пути.

Внешний клиент этого контекста не имеет. Он открывает ваш продукт и видит его глазами человека с нуля. Если он не понимает, что делать в первые минуты — он уходит. И это первый системный разрыв, который убивает большинство попыток вывести внутреннее решение на рынок: компания продает инструмент, думая, что продает продукт.

Однако есть способ сделать трансформацию из инструмента в продукт правильно, и у многих это получается.

Паттерн, который работает

В 2025 году Авито вывела на рынок Trisigma — платформу для тестирования и продуктовой аналитики. До этого она несколько лет жила внутри компании и выросла с нескольких десятков до более чем 4 000 тестов в год. Классическая история: инструмент доказал ценность на собственном бизнесе, потом его упаковали и предложили рынку.

Логика проста: если ты сам используешь инструмент в условиях высокой нагрузки, ты уже прошел боевое тестирование. Никакой стенд это не заменит.

Basecamp пошел тем же путем еще раньше: агентство 37signals сделало инструмент управления проектами для своей работы, сегодня им пользуются десятки тысяч компаний по всему миру. Amazon Web Services начинался как внутренняя инфраструктура Amazon, теперь это крупнейший облачный провайдер планеты.

Паттерн один: сначала реши свою боль, найди тех, у кого такая же боль, и продай им решение.

Три ошибки, которые я вижу чаще всего

1. Первая: продают продукт раньше, чем его упаковали.

Упаковка — это не красивый лендинг, а процесс знакомства нового пользователя с продуктом, документация, поддержка, понятный интерфейс и четкий ответ на вопрос «зачем мне это». Без упаковки даже сильный инструмент воспринимается как недоделка. Рынок не прощает «сырых» первых впечатлений и репутацию потом не восстановить.

2. Вторая: не проверяют спрос до запуска.

«У нас у самих болит — значит, болит у всех» — это не гипотеза, а предположение. Поговорите с 10 потенциальными клиентами до того, как вложите деньги в развитие. Не продавайте — просто спрашивайте. Как они решают эту задачу сейчас? Сколько это стоит? Что бесит в текущем решении? Если после 10 разговоров нет ни одного человека, готового заплатить хоть что-то, пересматривайте гипотезу.

3. Третья: неправильная модель монетизации на старте.

Подписная модель — правильный выбор в перспективе, но на входе может потребоваться гибридный подход: пилот за фиксированную сумму, потом подписка. Особенно в российском корпоративном сегменте, где рынок облачных решений по подписке еще только формирует соответствующую привычку у покупателей. Не ломайте клиента сразу,7 ведите его к подписке постепенно. Я всегда стараюсь как можно быстрее выйти на подписную модель: именно она позволит в будущем получить высокую капитализацию.

Первые 5 клиентов важнее следующих 100

Первые 5 клиентов дают то, что не даст никакой маркетинговый бюджет: понимание реального использования продукта. Они найдут баги, которые вы не нашли, придумают сценарии, которые вы не предусмотрели, скажут, за что готовы платить, а за что нет.

Первые клиенты — не источник выручки. Это исследовательская лаборатория. Главная ошибка — работать с ними в режиме продавца, а не партнера.

Поэтому мой совет: первых 3–5 клиентов постарайтесь найти руками, без сложных скриптов и агрессивного маркетинга. Лично, через нетворк, через рекомендации. Только так получите честную обратную связь, а не вежливые ответы людей, которые не хотят вас обидеть. Правильно выстроенная работа с продуктом на этом этапе позволит избежать многих ошибок в будущем.

Когда масштабировать

Масштабировать имеет смысл тогда, когда вы можете ответить на три вопроса.

1. Кто ваш клиент? Не «средний бизнес» и не «такие-то компании», а конкретный человек с конкретной должностью и конкретной болью.
2. Почему он покупает именно у вас? Если ответ «у нас дешевле» — это плохое конкурентное преимущество.
3. Как устроен цикл сделки? Кто принимает решение о покупке, кто влияет, кто саботирует. В корпоративных продажах это редко один человек.

Если на все три вопроса есть четкие ответы — смело масштабируйте. Если нет — вернитесь к первым клиентам и продолжайте слушать.

Правильный момент

Путь от внутреннего инструмента до рыночного продукта — один из самых эффективных со встроенной предрасположенностью к успеху. Вы не угадываете потребность, вы ее уже прожили сами. Это огромное преимущество перед теми, кто строит продукт «с нуля под рынок».

Правильный момент выхода — сейчас. А поскольку внутренним продуктом уже пользуются свои сотрудники и он доказал ценность на практике, он уже готов к выпуску. Не ждите идеальной версии. Запускайтесь, слушайте рынок и улучшайте в движении.

Основатель digital-интегратора Tiqum Юрий Гизатуллин выступил экспертом панельной дискуссии на закрытой встрече книжного клуба Skolkovo Alumni в Москве. Мероприятие прошло в «Доме Атлантов» и собрало предпринимателей — выпускников программ Московской школы управления Сколково.

Тема: синдром самозванца и цена успеха

По данным исследований Kajabi и NerdWallet, синдром самозванца испытывают около 80% предпринимателей — ощущение, что успех случаен и «сейчас все поймут, что ты здесь случайно». Именно эта тема вокруг новой книги Михаила Воронина «Исповедь (самозванца) предпринимателя» стала отправной точкой для дискуссии.

В ходе панели эксперты обсудили принципы принятия решений в условиях неопределенности, природу предпринимательских провалов, роль партнерств и социального капитала в долгосрочном успехе бизнеса.

Позиция Юрия Гизатуллина

В рамках дискуссии Юрий Гизатуллин поделился наблюдениями, сформированными за 18 лет в технологическом предпринимательстве.

«Синдром самозванца никогда не проходит полностью. Несмотря на опыт и множество реализованных проектов, ты все равно ловишь себя на мысли «сейчас все поймут, что я здесь случайно». Но это не слабость — это индикатор роста. Если не страшно, значит, ты давно не выходил из зоны комфорта, а рост без этого невозможен», — отметил предприниматель.

Отдельно Юрий остановился на теме провалов: по его убеждению, каждый провал — это данные, а не повод для самокритики.

«В Кремниевой долине основатель с проваленным стартапом ценится выше новичка. Поражение — это как минимум знание о том, как не надо делать», — подчеркнул он.

Говоря о роли окружения, Юрий сослался на Гарвардское исследование, которое ведется с 1938 года и фиксирует: качество жизни и удовлетворенность человека зависят прежде всего от качества людей рядом, а не от статуса или дохода.

«Именно поэтому я давно выстраиваю консультационные советы вокруг своих проектов и рекомендую это каждому предпринимателю», — добавил он.

Состав участников

В панельной дискуссии приняли участие предприниматели и эксперты — выпускники программ МШУ Сколково. Модератором выступила Александра Евдокимова, бизнес-консультант по управлению изменениями и цифровой трансформации, преподаватель программ МШУ Сколково и РАНХиГС.

Юрий Гизатуллин является выпускником программ МШУ Сколково CDTO-6 и Практикум, а также программы АНД «Совет директоров». Помимо Tiqum, он развивает PropTech-проект Йорта и HR-платформу it_smiles.

Россия — отнюдь не догоняющая страна, как многим кажется со стороны. Проблема в другом: мы традиционно плохо умеем рассказывать о своих достижениях. Там, где западные компании выстраивают целые отделы продвижения, мы скромно молчим. А молчать не стоит, нам есть о чем говорить.

Чем Россия уже сильна

• Ядерные технологии полного цикла. Здесь мы безусловный мировой лидер. Росатом контролирует более 70% мирового рынка строительства атомных электростанций за рубежом и занимает 36% рынка обогащения урана. Сегодня в работе 41 энергоблок в стадии строительства в 11 странах мира. Реактор БРЕСТ-ОД-300 станет первым в мире с замкнутым топливным циклом, практически без отходов, запуск ожидается до 2030 года. Это не просто технология, это глобальное доминирование в стратегической отрасли.
• Космические технологии. Росатом создал прототип плазменного ракетного двигателя мощностью 300 кВт для дальних космических полетов, он позволяет разгонять аппараты до скоростей, недоступных химическим двигателям, и сокращать потребность в топливе в десятки раз. Разработана лазерная связь на дальность 45 000 километров, что обеспечивает полную независимость коммуникаций в космосе. Это российские разработки, не имеющие аналогов.
• Системы защиты и гиперзвук. Комплекс С-500 «Прометей» перехватывает гиперзвуковые цели, баллистические ракеты и поражает низкоорбитальные спутники. Аналогов в серийном производстве в мире единицы. Россия здесь не догоняет, она задает стандарт.
• Искусственный интеллект. Российский рынок в этой сфере в 2025 году достиг 168 млрд рублей и растет на 32,5% ежегодно. Да, по производству чипов и вычислительным мощностям есть отставание, санкции сделали свое дело. Но в программном обеспечении, архитектурах моделей и адаптации под прикладные задачи мы вполне способны выиграть. GigaChat и YandexGPT — это не копии зарубежных продуктов, а полностью суверенная инфраструктура: собственные модели, собственные наборы данных, собственные центры обработки данных, оптимизированные под русский язык, государственный сектор, финансы и промышленность. Именно здесь я вижу главный шанс России на прорыв в мировой технологической гонке.​

Где нужен стратегический рывок

Лидерство — это не «догнать Запад». Лидерство — это создать то, чего у других еще нет. Правительство утвердило семь приоритетных направлений научно-технологического развития — это правильный стратегический сигнал. Но реальный прорыв я вижу в нескольких конкретных областях.​

• Микроэлектроника — фундамент цифрового суверенитета. Без собственных чипов мы зависимы во всем: от потребительской электроники до систем управления промышленными предприятиями. Сейчас Россия отстает в производстве чипов примерно на десяток лет: мир работает на техпроцессах 3 нанометра, мы производим на уровне 180–90 нанометров. Реалистичная траектория — выйти на 28 нанометров к 2027 году и на 14 нанометров к 2030-му. Это непросто, но достижимо. В России долго запрягают, зато потом быстро едут. Уровень технологической независимости в микроэлектронике необходимо довести до 90%: иначе все остальные технологии останутся уязвимы.
• Отечественные цифровые платформы. Россия сделала мощный рывок в замещении иностранного программного обеспечения, но цель не просто заменить зарубежные системы, а создать собственные платформенные решения для управления промышленностью, логистикой и государственными услугами. Если мы создадим платформы, которые окажутся лучше зарубежных аналогов, их будут покупать не только в России, но и в странах БРИКС и Азии. Российская школа программирования — одна из лучших в мире. Мы на это способны.
• Биотехнологии и медицина. Разработка препаратов нового поколения, персонализированная медицина, направление долголетия, биогибридные и бионические решения. На примере вакцины против ковида российский медицинский и научный сектор доказал миру, что способен выигрывать в этой гонке. Мозги есть, нужны инвестиции.
• Природоподобные технологии. Совершенно новое направление: биомимикрия, использование природных процессов для создания материалов и систем. Курчатовский институт создал уникальный центр конвергентных технологий без прямых аналогов в мире. Направление молодое, монополии нет ни у кого, здесь у России есть реальный шанс стать первопроходцем.

Шесть условий для технологического рывка

1. Цифровизация — не проект, а стратегия. Данные с оборудования, предиктивная аналитика, решения на основе промышленного интернета вещей, цифровые двойники производств — все это должно стать базовой составляющей современной российской промышленности, а не разовым внедрением «для отчета».
2. Государство — стратегический заказчик, а не контролер. Правительство приняло целевые показатели технологической политики — постановление 1990 от 05.12.2025. Это правильный шаг: появились конкретные метрики, есть ответственность. Но нужно идти дальше: государство должно быть первым покупателем новых технологий. Если разработали новый чип — государственные компании обязаны его покупать, даже если он пока чуть дороже или менее совершенен чем зарубежный. Только так формируется внутренний спрос и создается кислород для технологических стартапов. Именно по этому пути пошел Китай, обязав государственный сектор закупать 50% отечественного оборудования, за два года местные компании получили рынок и начали конкурировать с мировыми лидерами.
3. От замещения иностранного — к экспортному доминированию. Замещение иностранного — это оборона. Лидерство — это когда твои технологии покупают другие страны. Росатом строит атомные электростанции в 11 странах мира. Это не оборона — это наступление. Нужно повторить эту модель в искусственном интеллекте, цифровых платформах, биотехнологиях.
4. Кадры — главный ресурс. Рынок искусственного интеллекта растет на 37% в год, но квалифицированных специалистов катастрофически не хватает. Решение — массовое переобучение, создание отраслевых университетов при крупных компаниях, привлечение талантов из стран СНГ и дружественных государств. Россия должна стать страной, куда таланты едут со всего мира, как в свое время ехали в США.​
5. Снижение барьеров для технологического бизнеса. Высокая ключевая ставка, бюрократия, долгие согласования — все это замедляет инновации. Технологические компании должны получать льготное финансирование быстрее, регистрировать патенты проще, а первые пять лет работать с налоговыми льготами. Сначала создай среду для роста, налоги придут следом, причем с большим мультипликатором.
6. Экосистемы, а не точечные проекты. Технологическое лидерство — это когда вокруг одной технологии формируется целая экосистема: исследовательские институты, производители, сервисные компании, учебные центры. Именно так устроена атомная отрасль вокруг Росатома — от научно-исследовательских институтов до монтажных компаний. Нужно выстроить такие же экосистемы в искусственном интеллекте, биотехнологиях, микроэлектронике.

У России есть все необходимое для технологического лидерства: научная школа, инженерная культура, суверенная цифровая инфраструктура и огромный внутренний рынок. Осталось выстроить систему, которая превращает эти преимущества в глобальные продукты.

Позиция генерального директора окружена мифами. Один из главных — что основатель и генеральный директор — это одно и то же. Я на собственном опыте убедился, что это принципиально разные роли. И это осознание стало одним из лучших управленческих решений в моей карьере.

Основатель ≠ генеральный директор

В Tiqum я был основателем с первого дня, но к позиции генерального директора пришел лишь спустя десять лет. А еще через пять снова ушел с нее. Генеральный директор выстраивает операционку, держит ритм компании, управляет командой в ежедневном режиме. Я всегда был сильнее в другом: в видении, в архитектуре бизнеса, в нахождении точек роста, поэтому я не гнался за должностью и занимался тем, что у меня получается лучше.

Теперь про вечный вопрос: растить генерального директора внутри или нанять извне? Однозначного ответа нет, но внутренний кандидат всегда предпочтительнее, если он дорос. Он знает культуру, продукт и людей, его не нужно месяцами вводить в контекст. Огромный массив важной информации в любой компании не задокументирован и передается неформально.

Starbucks несколько раз возвращал основателя именно потому, что наемные директора теряли суть компании. Я видел аналогичные истории в компаниях, которые сопровождаю как советник: приходящая «звезда» из индустрии не может прижиться в чужую культуру.

Мой личный принцип: растить генерального директора внутри, начиная с позиции руководителя среднего звена. К моменту назначения у человека уже есть контекст, авторитет и проверенные управленческие рефлексы. И не отпускать его в полностью свободное плавание, такую ошибку я тоже совершал, слишком доверившись своему директору. Это дорого обошлось.

Три главных задачи генерального директора

Генеральный директор не должен быть самым умным человеком в компании. Он мозг компании: задает направление, устанавливает правила игры и создает условия, в которых остальные могут работать эффективно.

• Реализация стратегии. Декомпозиция на задачи и правильное управление временем и приоритетами. Стратегия без исполнения — это просто красивая презентация.
• Команда. Генеральный директор нанимает и удерживает ключевых людей. Не всех, только уровень «А» в топ-менеджменте. Если под вами слабые руководители, вы будете вечно тонуть в операционке.
• Культура. Это то, что не написано ни в одном регламенте, но определяет, как компания реагирует на кризис и как принимает решения без участия директора. Культуру строят поведением генерального директора каждый день — не словами, а действиями.

Про операционку отдельно: хороший генеральный директор ее сокращает, а не управляет ею лично. Если директор постоянно согласовывает счета и разруливает конфликты между отделами — это плохой руководитель, хотя ему кажется, что он незаменим.

Какие навыки нужны генеральному директору

Генеральный директор — единственная позиция, где нет одной предметной области, которую можно освоить и стать крутым специалистом. Здесь нужен набор системных компетенций.

• Стратегическое мышление. Умение видеть закономерности, строить причинно-следственные связи, отличать симптом от причины. Это не дар — это навык, который тренируется.
• Финансовая грамотность. Не на уровне бухгалтера, но генеральный директор обязан понимать отчет о прибылях и убытках, уметь строить финансовую модель на уровне продукта. Без понимания, как компания зарабатывает и теряет деньги, управлять ею невозможно.
• Управление людьми. Умение ставить задачи так, чтобы их выполняли, давать обратную связь без потери отношений, создавать атмосферу, в которой люди хотят работать именно здесь. Люди разные, методы работы с каждым должны быть свои.
• Репрезентация компании. Генеральный директор — главный продавец. Он продает идею инвесторам, вакансию кандидатам, стратегию совету директоров. Если директор не умеет продавать, компания теряет деньги ежедневно.
• Принятие решений в условиях неопределенности. Это, пожалуй, главный профессиональный навык. Большую часть решений генеральный директор принимает без полной информации, и должен уметь брать за это ответственность.
• Технологическая грамотность. Генеральный директор, который не понимает, как работает искусственный интеллект, что такое цифровые платформы и как автоматизация меняет его отрасль, уже неконкурентоспособен. За последние два года работы в советах директоров я стал свидетелем того, как 50% директоров были вынужденно заменены на более технологически подготовленных. Без цифровой культуры у компании нет будущего.

Сколько зарабатывает генеральный директор

Если коротко, то «как повезет». Но если разобраться, есть три реальных фактора.

1. Масштаб компании. Генеральный директор бизнеса с выручкой 100 миллионов рублей и директор компании с выручкой 10 миллиардов — принципиально разные задачи и ответственность. Диапазон в России: от 300–500 тысяч рублей в месяц в среднем бизнесе до нескольких миллионов в крупных структурах.
2. Отрасль. Технологии, финансовые технологии, фармацевтика — традиционно платят выше, чем розничная торговля или производство. Спрос на управленцев с опытом в технологичных отраслях выше, предложение ниже. Совет всем: цифровизируйте в первую очередь себя.
3. Результат. Хороший генеральный директор никогда не соглашается только на фиксированный оклад. Обязательно должна быть переменная часть, привязанная к ключевым показателям: выручка, операционная прибыль, доля рынка. В идеале опцион за достижение целей. Тогда интересы директора и собственника совпадают, а не конфликтуют. Если директор боится опциона — это сигнал, что он не уверен в своих же результатах.

Куда расти топ-менеджеру

Карьерный путь генерального директора не заканчивается на одной компании. Я вижу четыре реальных направления.

1. Собственный бизнес. Многие наемные директора, набравшись опыта, запускают собственные компании. Логика понятна: научился управлять чужим, теперь строишь свое. Но по моим наблюдениям, большинство таких историй заканчиваются неудачей. Нести 100% ответственности за все — это принципиально другое, чем работать за зарплату под крылом основателя.
2. Совет директоров и консультационный совет. Опытный директор с отраслевой экспертизой становится ценным советником для нескольких компаний одновременно. Меньше операционной нагрузки, больше стратегической работы. Я сам работаю советником по цифровизации и платформам в нескольких компаниях — это очень эффективный формат для быстрого развития бизнеса.
3. Инвестиции. Понимание бизнеса изнутри делает из бывшего директора хорошего венчурного инвестора или частного инвестора в стартапы. Умение оценивать команду и бизнес-модель не по презентации, а по реальным признакам — редкое и ценное качество.
4. Масштаб. Из директора среднего бизнеса в директора крупной корпорации, затем холдинга. Это требует высокого уровня политической устойчивости и умения работать в сложных структурах. Зато доход может быть выше, чем от предпринимательства, а рисков меньше.

Каждый из этих путей требует разных качеств. Общее одно: лучшие генеральные директора не ждут, когда карьера случится сама. Они проектируют ее так же осознанно, как бизнес-стратегию.